每晚七点半，一起看财资看未来
文/张少华 任振清
编辑/丁梅琴
共享服务自20世纪80年代出现以来，作为一种更高效和更标准的“支持者”服务模式，一直在企业中有着广泛的应用。随着国资委、财政部等部委对财务共享服务中心建设的高度重视，越来越多的集团型企业开始着手建设财务共享服务中心，但因对财务共享服务中心建设的重要前提基础工作——业务流程标准化建设所知不多，难以系统性地统筹安排各项工作并制订切实可行的工作计划。因此，对业务流程标准化建设的思路和方法进行梳理，可以帮助企业更好地开展相关工作。
开展业务流程标准化建设的意义
业务流程是财务共享服务中心运营中至关重要的组成部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率和质量，并且信息化建设也是依托于流程的建设，流程最初设计的完善与否决定着后续的系统自动化投入的程度。财务共享的核心也包括了业务流程的共享。科学标准的流程是财务共享得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。流程标准化的目的即是对重复的、可复制的、业务量大的业务进行集中处理，通过统一标准、统一程序，消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致，从而建立标准规范的业务流程体系，并对流程及作业的执行实施管理，持续提升财务共享服务中心的工作效率与服务水平。
财务共享业务流程标准化建设目标
财务共享借助于信息技术、人工智能等多种手段对传统财务管理模式进行改造，促进集团企业的财务管理转型，支撑集团战略落地。财务共享服务中心建设的主要目标是加快推动财务转型；保障财务业务标准规范，提升风险识别能力，加强集团管控能力；降低管理成本、提高财务工作效率。为此，基于业务流程标准化工作的目标，要关注如下关键工作。1. 设计和记载未来业务流程及系统流程；2. 使业务流程与共享运营模式相适应；3. 确认流程变化对现有工作方式的影响；4. 明确流程变化为企业带来的收益，例如：简化人工操作，提升流程效率，明晰职责划分，优化服务质量。
财务共享业务流程标准化建设思路
流程设计是流程管理的核心内容，共享服务模式作为一种新的管理理念、管理方法，必将引发财务共享服务中心流程的变革和优化，因此，完善缜密的流程设计工作至关重要。主要工作包括梳理业务场景、完善流程框架、设计业务流程和系统流程（图1）。
图1 财务共享流程标准化工作思路
01
梳理业务场景
业务场景梳理应遵循“全业务覆盖、全流程覆盖”的原则。全业务覆盖是指对于拆分至财务共享的各类业务，流程设计要覆盖全部业务类型。全流程覆盖是指纳入FSSC的业务流程要从业务发生的第一个动作开始，直到事项结束，不遗漏任何一个环节。从梳理方法上，可以从两个途径着手进行。一是从财务报告体系出发，梳理企业的报表项以及管理报表要素，形成会计核算手册，重点是会计科目及辅助核算项数据。以全部末级科目为出发点，向业务端进行层层分析总结，并结合实地调研、访谈、查阅资料等其他方式，最终形成涵盖企业全部业务事项、全部核算范围的业务流程清单。二是从企业业务场景出发，业务与财务衔接端到财务核算端的全过程的 “端对端”流程，以确保每个末级流程符合企业实际情况并可操作。这其中涉及的工作至少包括：业务流程图及其配套的流程说明，各环节责任部门或岗位、各环节执行动作、输入、输出、工具系统以及必要的详细操作描述。
02
完善流程框架
流程框架确认的方法：进行业务活动分解时，通常存在两种分解方式：一是按照阶段（时间顺序）进行分解；二是按照场景（业务形态）进行分解。完善流程框架，需要考虑的关键点有：1. 业务覆盖全面：覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）、覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）；2. 体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，而流程模块之间全覆盖没有交集；3. 反映业务逻辑：价值链的业务总顺序与关系、运营领域内的生命周期、业务开展的逻辑方法；4. 体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力。
03
设计业务流程
流程设计是流程管理的核心内容，共享服务模式作为一个新的管理理念、管理方法，必将引发财务共享服务中心流程的变革和优化，因此，完善、缜密的流程设计工作至关重要。因财务共享模式导致的财务转型，在业务流程设计上要充分考虑共享财务、业务财务、与财务衔接的本地业务的职能划分，针对每项财务工作进行分析、判断，并结合实际业务需求情况，将可标准化、流程化、信息化程度高的业务纳入共享财务，将个性化业务、与业务部门强相关业的务划入业务财务。
04
设计系统流程
财务共享模式下企业级信息系统的突出特点是高度集成、高度协同。企业应关注信息系统的顶层设计，通盘考虑各个系统之间的关系。系统间关系主要体现为纵向关系与横向关系。纵向关系是指不同系统或模块服务于业务流程的前后环节。在纵向关系中，应关注数据来源与数据标准的一致性，明确数据映射关系。横向关系是指不同系统或模块可能覆盖同一类业务，或者为同一业务提供支撑。在横向关系中，应关注系统功能业务范围的划分。例如某些业务流程的领先实践：基于报账系统的财务共享业务提报与流程处理技术，实现业务单据化、流程自动化、预算在线化、业务规则固化。业务单据化，即将相关报账业务基于在线单据实现标准化；流程自动化，实现业务报账与审批流程的自动化；预算在线化，即预算控制过程在线，实时进行预算的控制和提醒；业务规则固化，即对具有清晰业务规则的报账，直接进行业务规则的系统固化。
财务共享业务流程标准化评估框架
针对财务共享业务流程标准化建设目标所完成的业务流程工作，可通过三个维度对流程进行分析和评估（图2）。标准化程度：流程一致性、流程标准化程度。标准化是财务共享的前提，包括流程政策的标准化、流程操作的标准化、流程表单的标准化、系统和数据的标准化等多项内容。规范化程度：流程管控程度。规范化是财务共享的基本要求，包括制度规范、文档规范、核算规范、审核规范、控制规范等多个方面。流程效率：流程是否冗余或重复，流程信息化程度，信息传递准确度。流程效率是财务共享关注的重点，包括流程的自动化水平、流程的流转时间、流程的优化和提升等。
图2 业务流程标准化评估框架
费用报销申请流程：对于同一类费用报销的单据，不同企业的样式存在差异，缺乏统一标准；审批流程冗余。一般情况下，纸质单据传递，发票真伪无法自动识别。通过与最佳业务流程标准化实践对比，提出改进措施：报账业务线上处理，单据模板统一；内置审核稽核点，减少人为审批工作；通过OCR自动识别，实现票据认证验真。
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作者简介：
张少华，中国华电集团，理学硕士、PMP、曾主导实施多个大型企业财务信息化、财务共享服务中心项目。
任振清，中国华电集团，会计硕士、PMP、曾在国际咨询公司任职十余年，著有《SAP财务管控：财务总监背后的“管理大师”》等多本专著。
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