2012第22期中国企业家杂志封面。

　　【编者按】2012年，中国经济在经历了全球金融危机后三年的强劲反弹之后，出现放缓迹象，中低速增长的时代悄然来临，但比之回春乏术的欧美经济，中国区业绩的高歌猛进仍是众多优秀跨国公司财报上突出的亮点。《中国企业家》第22期独家重磅推出《2012年度跨国公司本土化指数榜》，评选出2012年跨国公司本地创新20强。

　　主文： 重新赢得十亿消费者

　　详解： 为中国创新

　　详写：

　　 SAP的新T台

　　 亚马逊[微博]“慢递”

　　 大众丰收

　　 百胜还是“洋”快餐吗？

　　 渣打差异化作战

资料图片

　　本次百家指数企业由世界500强及其它重点行业中的代表企业构成。在指数企业选择上，我们将去年的25个行业增加至今年的49个行业，每行业仅筛选出1－2家代表性企业。通过覆盖尽可能多的行业—而不单是以其在中国市场表现强弱为入选条件，从而尽量全面客观反映跨国公司在中国的整体表现情况。

　　百家指数企业中，大众和宝洁本土化总分依然占据前两位，这也是他们深耕中国多年的结果；三星 [微博]凭借着一年来在智能手机领域的抢眼表现前进一位，排名第4。值 得一提的是百胜，餐饮业的“黄埔军校”是对其示范效应的肯定，而“吃下”小肥羊，则是其运用本土策略的又一体现。百胜“中国菜单”带来了中国区第三季销售 额22%的增长，远高于集团全球6%的增长水平，这正是其重视“本地创新”的超额回报。跨国公司在中国，在运营、融合与创新三方面必须齐头并进才能从激烈 的竞争中整体胜出。现在，则到了将“本地创新”提上日程的时刻。

　　我们认为，“本地创新”不仅仅外化为跨国公司在中国设立研发机构，提高研发投入，而是全方位、全流程的，包括在产品、服务、营销、管理甚至社会活动方面根 据中国市场的实际情况运用的各种创造性思路与实践。为此，本届评选在原有的百家指数企业基础之上，从各行业中选出在本地创新上有优异表现的20强，包括 3M、微软 [微博]、星巴克等。这20强也不仅仅局限在百家指数企业内，只要在创新单项上有抢眼的表现均可入围。

　　【榜单】2012年跨国公司本地创新20强

2012年跨国公司本地创新20强( 请点击查看大图)

　　【榜单】2012年度跨国公司本土化指数榜

2012年度跨国公司本土化指数榜( 请点击查看大图)

　　【主文】

　　重新赢得十亿消费者

　　世界变了，之前跨国公司的计算公式是“中国市场=中国人口×人均消费量”，如今它或许要变为“中国市场=本土创新×本土运营能力”

　　文 | 本刊记者  秦姗

　　是时候再次审视中国了。

　　跨国公司正陷入一种进退两难的尴尬境地，如果要保住岌岌可危的地位，必须在中国进行更有诚意的本土创新。

　　中国，曾经代表广袤和尚未开发的大片市场，以及大批等待加入消费洪流的人口。中国政府带着讨好的姿态，以减免各种税收优惠的超国民身份待遇，为其敞开大门。这里的人们的衣服曾只有蓝、黑两种颜色，对洋品牌有莫名其妙的热情，一旦口袋里有足够的钱，他们总希望依靠一个英文LOGO在人群中脱颖而出。

　　对那些最早来中国冒险的跨国公司，“上海大班”的故事在一百多年来不断以不同的包装上演。他们最初坐在远在美国的豪华办公室里，然后在中国最豪华的酒店和写字楼摆上一张桌子，然后找一张中国面孔，甚至一张相似的亚洲面孔打理生意，只要他们能理解晦涩的汉语就足够了，早期计算能从中国赚来钞票的方法也很简单，就如同James McGregor在《十亿消费者》中的描述，中国市场=中国人口×人均消费量。

　　黄晓军对此深有体会。作为威立雅中国区副总裁，他在这里已工作13年，从一个健壮青年人到渐入中年。法国威立雅环境集团是当今全世界唯一一家以环境服务为主业的大型集团，是全球最大三大水务集团之一。1990年代中后期，中国公共事业领域还没有实现市场化，地方政府迫切希望解决资金瓶颈。当时已有着140多年历史、在全球70多个国家有着丰富经验的威立雅适时将西方国家非常流行的BOT(建设-经营-转让)模式引入这个领域。在BOT模式中，政府不需要投资，而是通过项目融资解决资金难题，同时也引进了国外先进技术，当项目运营若干年之后政府还能收回，自然大受欢迎。此后，中国众多城市都在公共事业领域兴起了一股BOT之风，每个刚刚兴起和发展的城市都希望得到威立雅帮助，那些政府领导人将他们带到最豪华的宴会厅，小心翼翼地交谈，奉他们为上宾。

　　彼时所有跨国公司表面上都能得到足够的尊重，那些希望有所作为的新一代领导人和他们见面，谈论并谦虚地听他们讲解经济、市场、创新和战略。地方政府希望跨国公司建厂，让那些渴望富裕的农民变为工人。在中央政府的优惠基础上，不同地方政府为了业绩还会附加更多的优惠。

　　当然，中国从来就是个复杂的市场，如果有变化，就是它现在变得更复杂了，它已成为第二大经济体，中国人拥有全球最高的奢侈品消费量，他们的出口行为曾被斥之为“蝗虫”，如今消费行为也像，用一个上午就能将香榭丽舍大街的所有奢侈品店席卷一遍。

　　对于之前刻意讨好的伙伴，中国现在用平等、挑剔还带着些许傲慢的目光打量跨国公司—刚刚赢取话语权的国家要掩饰自己的强硬总是格外困难。中国的本土企业也变得更成熟、凶猛，而且不断向高端产业链进攻。

　　那个战无不胜的公式，需要再次修订一下吧，它最好的表现方式或许是中国市场=中国人口。

　　进难

　　m&m's巧克力豆出自美国玛氏公司旗下，这家公司其它产品还包括德芙和士力架。不久前这家在中国很受欢迎的公司得知了一件让他们瞠目结舌的事：为了保证所有消费者都享受到“只溶在口不溶在手”的乐趣，巧克力豆的外包装上标注存储条件应该在22度的温度以及55%的湿度下。于是一位消费者专门带着温度计和湿度计到沃尔玛测试，沃尔玛当时的温度是26度，湿度73%。玛氏被告上法庭，理由是存放环境无法保证产品质量。

　　这家公司第一次面对这种情况，最终承担了超过其想象的赔偿。

　　“所有公司产品售价都包括预估风险的成本在内，但风险在中国市场基本不可预估，中国的社会风险无限大。”一位不愿具名的跨国公司高管抱怨说这可并不是偶然事件，而且成为目标的基本都是跨国公司，“我的正常成本可能是这么大”，他用手比划了碗口大小，“但防范成本是这么大”，他张开手臂。

　　本土消费者还处于不成熟期，这将扩大企业所面临的风险，他们不仅要政府发的许可证，还需要社会的许可证。除了m&m's巧克力豆的遭遇，不久前因为商标官司吵得不可开交的王老吉 [微博]和加多宝也搞起了阴谋论。一方指责另外一方是铝罐，更容易发生老年痴呆。“中国消费者的心态是宁信其有，所以自从不断的食品安全问题出现之后，中国消费者现在有些惊弓之鸟，很多人连正常范围内的食品添加剂都不能接受，这导致了另外的后果，必须用更巨大的成本生产高于国际行业标准的产品。”益海嘉里全球研发中心总监徐学兵说。

　　渴望更加强大的中国对跨国公司提出更高要求，希望跨国公司进行更多技术转让，带动本土创新，同时从另外一个层面本土竞争对手强势进攻，也让跨国公司感受到强大压力，甚至有部分企业考虑退出中国市场。

　　2009年中国政府宣布中国境内所有内外资企业统一全部税制，取消在华外商投资企业、外国企业及外籍个人城市维护建设税和教育费减免，这意味着外资享受“超国民待遇”时代正式终结。

　　同样在2009年，中国科技部发布新规定。其中要求参评的自主创新技术成果必须最先在中国注册。获得中国科技部认证的技术成果将在今后商业招标中被优先采购。这意味着跨国公司将在许多重大项目招标中失去优势。

　　中国政府将其解释为推动自主创新的新战略，虽然之后科技部又重新发布补充性条款，删除受争议最大的条款，同时强调了外资企业国民待遇，但这对跨国公司打击不言而喻。“中国政府制定新政策思路都错了。对于现阶段的中国，不在于有多少创新技术带进来，而是应该更看重是否有创新人才进来，能够在这里创造孵化技术创新的环境。”上文中那位不愿具名的跨国公司高管表示。

　　2008年之后，新一轮国进民退潮出现，由政府拥有的国有企业正迅速爆发出巨大力量。“金融危机后各国政府对经济的控制力都在增强，但中国的体制决定了它的指向性和影响力会更大更集中。”德勤管理咨询公司张天兵说，“对于国有企业明显偏重使跨国公司丧失了公平竞争机会，这项举措让他们的本土对手更加强大。”

　　在四万亿计划推出之后，许多跨国公司成立专门项目组来跟踪四万亿去向。“四万亿投向并不透明，怎么投、投向哪里，这些重要信息国有企业比跨国公司更容易获知，这两年他们和有商业意识的国有企业竞争变多了，对手‘能量’很大，我们比较担心。”另外一位跨国公司高层表示。

　　当他们准备向三四线城市进军之际，发现将遭遇与一二线城市不同的消费群体。一二线城市越来越多的消费者购买产品时，看重更大价值与更高的品质，这代表价格驱动型市场已发生重大变化。

　　在相对较小但迅速扩张的三四线城市，调查显示，价格仍是消费者作出购买决定时的主要驱动因素。这里消费能力更低，可供选择产品种类也更多，商家竞相追逐忠诚度低的消费者，显然本土企业更容易打赢家门口的战争。

　　“跨国公司面临的困难不仅在于本土公司更容易建立分销渠道和网络，更在于这将涉及商业模式变化。”张天兵认为，以奶制品为例，它涉及到冷链物流，但中国目前第三方冷链物流服务不发达甚至缺失，所以本土企业光明等很快就根据形势尝试自建冷链物流，对于习惯外包的跨国公司而言，在本土以外市场重建新商业模式基本不可能。这自然将其销售半径束缚在一线城市。

　　“不如民营企业灵活，不如国有企业获得政府资源支持，进无可进。”上述高管表示。

　　退亦难

　　的确有人考虑放弃中国市场。

　　前述讲述者坦言，包括其所就职的公司正在重新审视中国。根据商务部公布的数据，今年上半年我国实际使用外资金额连续6个月下滑，政府相关部门公开解释是目前美国、欧盟鼓励产业回归，不排除这种“回流”体现为发达经济体减少对外投资；同时部分新兴市场国家加大引资政策优惠力度，中国面临激烈竞争。

　　经济学人信息部在今年初的一份报告中对300余家跨国公司调查结果同样论证了这一观点：中国对于跨国公司重要性正在下降。总部认为中国对全球战略至关重要的公司比例是37%，这个数字低于该机构2004年时的调查数据53%。中国在很多跨国公司名单上的位置似乎已停止上升，有迹象表明他们正在平衡其投资。

　　这会是一个长久的趋势吗？

　　经济危机前，全球经济格局以欧美等发达国家为主导，跨国公司研发投资也主要集中在发达国家内部。但随着“金砖四国”崛起，新兴市场在全球经济中占据越来越多的份额。在此形势下，跨国公司业务重点不断向新兴市场转移，研发重心也必须随之转移，以靠近市场增强反馈速度，研发出更适合当地市场的产品。其中以中国表现尤为突出，跨国公司无论出于市场考虑或是降低研发成本、利用人才考虑都会将部分研发机构转移到中国。研发全球化已成为继贸易全球化、生产全球化、金融资本全球化之后的一个重要趋势，跨国公司在中国研发机构的战略定位逐渐从技术支持、中国研发中心、亚太研发中心上升为全球研发中心的最高层次。

　　“对于大多跨国公司而言，他们并没有选择。中国是个巨大市场，而且市场越来越驱动进行创新，不仅是产品或者技术，更多指向流程与商业模式，只有做好了这些创新，才能通过中国更深刻地了解和服务其它新兴市场。这里仍然是赢得未来二十年发展的关键。”波士顿咨询公司大中华区董事总经理耐迪贤表示。

　　即使对中国市场抱怨最多的高管，他们也知道，在中国已投入了相当多的资源，而欧美市场还在疲软，必须找到更好方式重新进入中国，退无可退，或者说只能进不能退。

　　马太福音说，“引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

　　更贴近本土的创新，是通向窄门的路。

　　寻找创新原力

　　威立雅一直以最快速度感知中国市场需求变化。

　　在2002年，资金不再成为地方政府瓶颈，威立雅立刻开始推进新的特许经营模式。与上海市自来水浦东有限公司成立了中外合资、各占50%股份的“上海浦东威立雅自来水有限公司”，承担了上海浦东新区制水、配送、客户服务在内的全面水务服务。这种新的合作模式中，威立雅与地方政府下属的水务公司成立合资公司，接管了当地水务服务某些环节，甚至是全部环节。此时地方政府更迫切的需求是技术，而威立雅同样很好地满足了他们的需求。此后，威立雅又将这种合作模式推广到了深圳、昆明、常州、柳州、兰州、海口和天津等城市。

　　但黄晓军说他们必须要有更新的模式，中国人的胃口在提高。随着中国城市化和工业化进程，威立雅配合形势的变化，不断将自己在海外的商业模式介绍到中国，帮助中国的环境处理行业逐渐走向成熟，这迫使它必须将最新的商业模式和技术介绍到中国。

　　例如，在威立雅环境总部所在地法国，一度河流污染非常严重。为了解决这个问题，威立雅在法国研发中心研发了一种纳米膜水处理技术，在其所运营的一座位于瓦兹河的自来水厂部署了纳米膜过滤技术，设计产能14万吨，是当时世界上最大的纳滤膜供水项目。随着中国对于水污染问题的重视，尤其是2012年7月1日新的《生活饮用水卫生标准》全面实施之后，水质检测项目由原来的35项增加到106项，基本达到了欧盟标准。黄晓军觉得此后，类似纳米膜水处理这样的技术将会有更大用武之地。

　　这种感受非威立雅所独有。“中国消费群体对于创新需求要远高于其它市场。欧美成熟市场消费习惯已非常稳定，在那样的市场创新并不容易，但中国消费者对于新产品接受度很高，这也意味着产品生命周期很短，随之就会被下一代新产品吸引。”徐学兵对《中国企业家》表示。为了满足消费者对于创新产品的渴求，2009年底益海嘉里在上海投资8亿元成立全球研发中心。

　　“欧莱雅彩妆卖的更好就是这一代消费群体的显著特点，他们更有自信，有很强的自我表达意愿，在网络非常活跃，乐于分享。中国80后、90后和上一代消费者差距要远远大于欧美国家。这意味着我们在中国市场必须要做更多尝试。”欧莱雅中国CEO贝瀚青说。

　　过去十年，中国是发展最快、变化最迅速的市场，在这种环境中成长起来的80后、90后成为消费主流人群。当你从一个完全不懂中文的法国人嘴里听到他生硬但熟练地吐出“80”“90”两个词之后，你就知道这对于欧莱雅公司有多重要。

　　星巴克在网络社区推广和营销方面也都取得了不俗业绩，星巴克在中国区的“早安闹铃”因为收效良好，正在考虑向全球推广。

　　其次，规划二三线城市布局，做针对性创新。西门子很长时期的产品战略是“One fits all”，一款产品适应全球，在针对中国在内的新兴市场时，只删除那些过度开发的功能，尽量去除冗余部件，节约成本即可，但当西门子发现中国二三线市场逐渐具有更强消费能力后，他们增加了更多本土研发力量。为更好覆盖中国三四线城市，它在中国研发中心推出了SMART概念产品。所谓SMART，即Simple(简单易用)、Maintenance-friendly(维护方便)、Affordable(价格适当)、Reliable(可靠耐用)、Timely-to-market(及时上市)。这不仅包括SMART产品的中国生产，还包括新生态系统搭建，研发及供应链本土化，与政府和关键合作商合作等。

　　最后，在跨国公司全球文化中加入中国元素。“现在跨国公司必须有个意识：竞争已经是全方位的了，不仅技术好、质量高，还要成本低、速度快、服务好等等。”3M中国研发中心总经理刘尧奇表示。随着本土竞争对手技术能力越来越强，跨国公司竞争优势已经不突出，长期以来，外企以严谨而冗长的流程和相对宽松的工作环境著称，而本土企业决策灵活，工作效率更高。“我们公司可以给中国员工半夜两点打电话发邮件索要资料，但是你绝对不会想到对老外这么做。”徐学兵认为，这家短短几年已经在中国市场占据40%份额的公司，成功的根本原因就是跨国公司的视野加上中国人的勤奋。

　　刘尧奇也这么认为，但最后他还要坦陈另外一个事实，跨国公司会接受市场份额会逐渐变小的事实，因为他们还在想着把蛋糕做大。

　　【榜单】之本届评委名单

本届评委名单

　　【榜单】之评选说明

　　一、指数榜说明

　　界定跨国公司在中国经济与社会系统中的新角色、新地位，识别跨国公司2012年度在华发展趋势是我们制作“跨国公司本土化指数”榜单的目标。今年在

　　样本企业的选择上，我们将财富500强作为重点考察目标，在兼顾行业特性、细分市场冠军的基础上，筛选出100家在华发展最具代表性的跨国公司作为指数企

　　业，通过对它们的本土化评价全面反映跨国公司整体在华发展的实力与运营现状；并重点推出“本地创新20强”，表彰那些“为中国而创新”，做出突出贡献的跨 国公司。

　　指数企业筛选标准如下：1. 90%财富500强企业+10%行业冠军；2.在华开展业务；3.行业内全球排名靠前；4.按照500强的行业分布比例选择代表企业；5.增加关键或在华有巨大发展潜力的细分行业。

　　本地创新20强入选条件：1.在中国大陆开展业务并连续经营三年以上的跨国公司；2.有基于中国本地市场的各种创新，包括产品、技术、商业模式、流

　　程管理甚至社会创新等方面；3.本土创新需在实践中证明对企业自身/行业/社会等有明确的效果和积极的促进作用；4.不仅限于指数100企业，只要在创新 方面有突出表现即可。

　　二、项目流程

　　1.前期信息收集：收集在华跨国公司动态，并走访专家、学者，听取其对本年度跨国公司创新本土化的趋势判断；2012年6月-2012年7月；

　　2.指数企业确认：梳理财富500强跨国公司，根据行业与企业表现筛选出100家最具代表性企业；2012年7月-8月；

　　3.指数企业打分：根据指数企业2012年在华表现，从本土化运营、融合与贡献和创新三大块指标由专家评委评分；2012年8月-9月；

　　4.本土创新优秀企业调研：就本土化创新问题对候选企业进行问卷调查及重点采写；2012年8月-10月；

　　5.指数报告发布，推出企业案例：2012年11月5日。

　　三、指数企业评选指标

　　(一)、本土化运营

　　1.总体战略(中国定位、战略规划)

　　2.组织架构(地区总部、高管)

　　3.经营业绩(累计投资、营收状况)

　　(二)、融合与贡献

　　1.文化整合

　　2.合规经营

　　3.人才培养

　　4.利益相关方(纳税、捐赠、产业链本土伙伴)

　　(三)、本土化创新

　　1.研发体系(研发机构、研发策略)

　　2.研发投入(年度研发经费、研发团队)

　　3.研发成果(本地申请专利、本地开发新品)

　　四、本地创新20强评选指标

　　(一)、本土化创新

　　(同指数评选指标三)

　　(二)、创新布局

　　1.总体战略(创新规划、创新阶段)

　　2.中国地位(全球参与度、本地创造力)

　　(三)、创新实践

　　1.创新方式(多样性、持续性)

　　2.创新效果(业绩回报、情感认可)

　　五、计算方法

　　1.指数100企业得分是根据专家对其本土化三项指标评分综合计算而得。单项指标满分为10分，分为10个级别：“1”代表候选企业该项表现最差，“10”代表表现最优；分别赋值10、9、8、7、6、5、4、3、2、1。

　　同时，我们还综合考虑每家候选企业的中选率，即有多少评委对该候选企业做出评分。“最终得分”计算过程如下：最终得分=评委得分(70%)+中选率(30%)。

　　2.本地创新20强系综合专家打分、企业问卷回复情况、本地创新市场行为等方面，权衡企业在创新各项指标上的表现，并结合其行业代表性最终筛选出20强。