这是李舟安的第 100 篇原创

　　在这里谢谢各位大佬们支持。

　　今天聊的是任职资格。

　　关于任职资格体系该如何去构建，这是一个我会被经常问到的问题。

　　趁着这次公司举办了一场「人才管理大会」的机会，一次性花了 3 个小时的时间，把任职资格体系的大致构建逻辑，跟大家介绍清楚。

　　文章内容整体，会从以下 7 部分逐渐展开：

　　0、任职资格体系中常用到的专业术语。

　　1、为什么我们需要做任职资格呢？

　　2、华为为什么要花重金做任职资格？

　　3、华为任职资格体系的内容与特点。

　　4、什么样的企业需要任职资格体系？

　　5、简易任职资格体系搭建方法（4+1法）

　　6、任职资格和日常工作的关系。

　　7、任职资格和胜任力的爱恨情仇。

　　在开始之间，还是要科普一下关于任职资格体系中，要用到一些基本的专业术语，以方便各位记忆与运用。本文大概有 5,000 字，大概需要 9 分钟才能读完，那我们就直接开始吧！

　　0、任职资格体系中常用到的专业术语

　　1．岗位：组织中的个体，岗位也是组织发展工作中的最小单位。个体完成一项或多项责任，为此赋予该个体相应的权力就是岗位。岗位与人对应，可以一人一岗，一人多岗，或者一岗多人。

　　2．职位：如果岗位强调的是人，那么职位强调的就是一切以事为中心，职位是进行工作和任务的明细和界定。一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。

　　3．职位族：一般公司内部主营业务会有很多版块，譬如包括研发、营销、服务、运营等多个业务环节，每个业务环节实现对应的价值。我们将这些业务环节中产生的价值的职位合集，称为职位族。

　　4．职级：字面的意思，就是职位的层级，不同职级要求的胜任能力深度、责任和对组织创造的价值不同，同一职级有相近的通用胜任力要求以及专业胜任力和责任要求，因此也就对应相同的薪资标准。

　　5．职等（阶）：对职级的进一步细分，以区别同一职级内不同员工之间的细分差别，譬如招聘专员就可以分为五个级别：初级、中级、高级、资深、专家。

　　6．任职资格：就是在特定的工作/专业领域内，职位任职者所需具备的资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求。任职资格也是本文主要和你分享的内容。

　　1、为什么我们需要做任职资格呢？

　　① 难题一：老板总是觉得HR不会招人

　　举一个简单的例子，老板让HR去招聘一位总裁助理，提出了 5 点明确的要求：

　　工作经验在2年以内；毕业院校是211、985；身高178以上；本地户口；需要是一枚帅哥。

　　这五个条件看起来都非常明确，但HR推荐过去了100多位符合条件的候选人，最后老板全部淘汰。

　　后来调查清楚之后发现问题出在：帅哥。

　　每个人对帅哥的评价都是不一样的。

　　如果这家公司有一套相对成熟的任职资格体系，这些问题可以提前避免。

　　你可能会说，我知道啊，都有JD的啊，但实际问你下，关于公司不同岗位详细的任职资格，你真的知道吗?

　　当我们管理者，不知道这个岗位需要什么样的人才，这样的人才需要什么样的能力，那么员工他们，也大概率不知道，自己该如何去提升自己。

　　② 难题二：员工总觉得在公司遇到了瓶颈

　　每个人在职业生涯中的上升通道，不仅指的是晋升，还有能力和成就感的上升通道。

　　缺乏任职资格体系，最大概率就会有这样的这样的状况，就是很多岗位就是业务做的好，就去做了管理者，然后做了管理者之后，状况百出。员工自己也不舒服，公司也不满意。

　　还会出现一个比较搞笑的场景，就是：就是管理的岗位一大堆，真正干活的就那么几个。

　　③ 难题三：员工总是觉得领导是傻逼

　　这个现象也很普遍对不对？

　　大概80年前，福特公司之前的一台电机出了故障。很多人修了两三个月也修理不好。在束手无策的情况下，就有人让公司高层来修。

　　这个高层平时大家都见不到，就知道他每天穿着西装在公司里走来走去，大家都不太喜欢他，认为他就是一个监工。然后这个高层站到了机器旁边看了看，在机器的盖子上画了一个圈，说：这个地方的电线，减少 9 圈。

　　工人们都半信半疑，结果，毛病果真出在这里。电机修好后，公司年终评优发奖金的时候，老板给了他10000美元的奖金，有人就很不服气，就说画了几个圈，就那么多奖金。

　　然后老板就说：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里画这条线9999美元。”这就是任职资格，这个老板知道这位领导值这个钱。

　　作为员工，我们会经常出现的问题就是，我们其实并不了解我们的领导，因为没有任职资格体系。

　　缺乏任职资格，就会引发这个问题。很多人都会误解自己领导的能力，就是靠拍马屁上去的，但如果有完善的任职资格，员工就知道，他是靠什么样的条件和素质才上去。

　　2、华为为什么要花重金做任职资格？

　　江湖传闻，华为为了构建一套任职资格体系，花了2000多万人民币，而那会是在1997年。

　　1997年，华为的销售已经到了41亿人民币，位列是中国IT企业的前十名。公司员工人数超过5600人。

　　为什么华为要花那么多钱，就是一句话：如果说岗位体系是人力资源管理的基石与骨架，那任职资格体系一定就是血肉。这一句话，就基本把任职资格到底是什么，说的很清楚了。

　　1997年前后，当时任老开始谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在合益集团的帮助下搭建了华为第一代的职位体系、薪酬体系和任职资格管理体系。目前大家熟知的「五级双通道」就是在那个阶段奠定的基础。

　　感兴趣的小伙伴，可以到网上搜一下关键词，五级双通道。

　　3、华为任职资格体系的内容与特点

　　华为早期的任职资格体系，内容也非常简单，简单来说就是由 3 个部分组成：

　　1、任职资格的概述：任职资格管理的目的、原则、对象等；

　　2、级别定义：描述各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围；

　　3、资格标准：包括工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准五大部分。

　　如果你们公司想做任职资格，但是不知道从哪里下手，这套结构就可以直接拿去使用。

　　那么华为到底有多重视任职资格体系呢？

　　问大家一个问题，你们公司的人力资源体系，会不会配套评价体系，来评价人力资源体系是否能高效运作？

　　大多数的企业，都不会。

　　但华为会，他们给任职资格体系，配套了一个评价体系，哪个标准不好，就直接放弃。

　　这个评价体系由5部分组织：

　　1、适用性：标准是不是可以跨部门、跨地区适用？能不能随时调整？

　　2、高效性：管理成本是不是够低？建立的过程是不是简单？

　　3、易用性：外行或专业人士能否使用任职资格标准，进行判断？

　　4、准确性：对人的判断是不是精准？

　　5、有效性：能不能落地？是否与其他管理模块有效衔接？

　　2010年，华为又对任职资格体系进行了修正中，有一个明确的方向就是，简化简化再简化。只要满足下面三个条件就行：

　　1、用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度；

　　2、保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正；

　　3、降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率和数量。

　　任职资格宽带化，就是用宽带来管理不同维度、不同层级岗位上的任职资格，如下图所示。

　　当然，这一切的前提，就是华为已经有一套比较成熟的任职资格体系了。

　　4、什么样的企业需要任职资格体系？

　　可能你会问，看起来任职资格这个东西好像很厉害的样子，那么我们公司适合做吗？

　　接下来我就来说下，适合做任职资格的 3 种企业。

　　1、业务快速发展，管理赶不上的企业

　　这类企业处于业务的快速发展期，但在管理上还是懵懂状态，人才的选用育留裁都没有做好，整个管理体系都跟不上的情况下，这个情况下是非常适合去建立任职资格体系的。只要构建起来，就会对业务发展，产生重大影响。

　　当然如果你们公司的人才少于30人，任职资格就没有必要构建了。

　　2、技术导向型的企业

　　就是这样的企业里，大多都是由专业技术人员组成的，这类企业也是非常适合做任职资格体系的。比方说医院、IT软件行业公司等等，这些公司有个特点就是人才的质量都比较高，筛选成本也会非常高，人才所引发出来的问题也会非常多。

　　所以技术导向型的企业，也非常适合做一套任职资格体系。

　　3、招人一直出现问题的企业

　　如果你们公司招人一直都是老大难的问题，特别是招对的人，这一点特别难，那么尝试一下去尝试构建任职资格体系。

　　招人难，在1997年左右，也是华为非常头疼的问题，尽管交换机做的风生水起，但是人家有更大的野心，想把事情做的更大，可是人才压根就看不上华为怎么办?

　　那一年，大家都知道联想的名字，没有多少人知道华为。

　　1997年的华为，还是一个名不见经传的技术企业。华为就咬咬牙说，我们自己来构建一套任职资格体系，后面的事情大家都知道了。

　　5、简易任职资格体系搭建方法（4+1法）

　　如果你要在公司上下推行任职资格体系的话，其实前提你需要做好四件事，只有这四件事做好了，任职资格体系才能算做好。

　　这四件事，分别是：

　　职位、通道、标准、认证

　　我们先说职位体系，我们用一简单的表表示：

　　这是某家企业的职位体系图。

　　不过、、每家公司的状况都不太一样，职位族的具体状况也会有很大差异，职位体系是构建任职资格体系最重要的前提之一了。

　　我们再来说说通道设计，我们也用一张图来表示：

　　如果一家公司没有明确的上升通道，就算员工有明确的任职资格标准，员工也不太会有奔头。

　　双通道设计是任职资格的必经之路，也是一个核心关节。

　　再来说说标准建立，我们以管理者的通用能力标准为例：

　　为什么要设计岗位的通用标准？

　　因为详细的标准，业务部门都经常缺乏耐心去看，为了他们能够快速了解自己岗位的通用的标准，就确认了建议的通用标准，一目了然。

　　这是任职资格能够快速落地的根本原因。

　　最后再来说说：资格认证。

　　我们拿出了了字节跳动旗下的巨量引擎，他们对核心岗位资深广告创意师，有非常明确的人才认证的要求：从简单的摄影摄像，到相对复杂的创意创想，再到更困难地从全局看问题，都有非常清晰的认证内容与通道。

　　有了这四个前提，就需要进入正式任职资格构建的过程：

　　大致的流程：

　　1、选取关键岗位；

　　2、明确他的职级、权限、角色、上下游；

　　3、选取这个岗位中干的最好的那一个人；

　　4、对他的工作进行总体的观察，譬如：执行动作、成功要素、基本素质等等；

　　5、提炼工作中的关键要项，特别是能够影响到工作结果的那些关键工作，进行分析；

　　6、最后找出那些可以创造出业绩，对工作有突出影响的内容，归纳总结为成为要素；

　　7、最后综合以上内容，编撰出任职资格的标准；

　　8、如果你幸运的话，还可以找到标杆企业的案例，进行对比；

　　9、最后内部确认了该岗位的任职资格，就可以进行发布；

　　10、公司如果还有任职资格管理委员会，还可以进行一波组织认证，让标准更有权威性；

　　11、任职资格的标准，未来将会应用到：晋升、薪酬、招聘等各项环节中去。

　　6、任职资格和日常工作的关系

　　下面的这张图，非常清楚地说明了任职资格在组织中的作用与价值。

　　可以说，任职资格决定着你是谁，你会成为谁，未来的你会和谁在一起的工作。

　　图中大家也可以非常清楚地发现，任职资格就是人力资源全模块工作的基础，没有任职资格，很多工作都会产生不小的管理成本。

　　7、任职资格和胜任力的爱恨情仇

　　很多人，并不理解，任职资格与胜任力到底有什么区别，用一个非常简单的模型来解释。

　　比方说，你要培养自己的孩子，以后要做一枚演艺明星，是可以拍电影的那种大明星。那么你肯定会去培养他几个方面的能力，譬如说：唱歌、跳舞、演讲、表演、其他才艺等等。这种能力特征，就是胜任特征，也可以叫做胜任力。

　　好的，等他继续成长，到了北京电影学院去艺考面试，面试官在挑选潜在的人才的时候，看你的孩子，是不是具备一些特征特质，你的孩子会不会和之前见过雕琢成功的演艺明星一样，或者有一些接近的素质条件，这个过程叫任职资格。

　　所以说任职资格的称职讲究的是结果，而不是说你具备这种素质。

　　任职资格是强调：能干什么，而不是知道什么。

　　胜任力强调的是：你知道什么，有是否有能力。

　　我们可以说：

　　从今天开始，我们正式取消XXX同学的任职资格

　　从今天开始，我们正式取消XXX同学的胜任力

　　这就是两者的本质差别。

　　好的，这一期的内容就到这里啦。