任何爆款的经营模式都有可能水土不服，只有规律会长盛不衰。“阿米巴”经营理念是日本经营之圣稻盛和夫所创，规律是激发员工积极性。中石油长春公司走出了让员工成为企业主人的管理之路--点环源。
中石油长春销售公司张海清总经理面对记者的提问，毫不含糊地说，企业面对的无非是开源和节流两个方向。开源就是袋子口开大一点，截流就是把漏点堵住。说白了就是让上边儿口无限大，下边口无限小。阿米巴经营解决的是人的思想问题，让每个人都创效，挖掘每个人的最大潜能。
在中石油长春销售公司面对的是全公司2000多号人，每个人都要想着多营销，销售对象有油品还有商品，销售理念就是分分厘厘都得挣。必须以思想解放为先导。大家都讨论，我为提质增效做什么？公司层面要考虑设定考核目标。过去考核是以数量作为唯一标准，其实有些没有效益，不是说你工作时间长，你比别人辛苦，你销售量做的比较大你就能多得。无效就是无用功，强调的是结果导向。想到这些，就必须放权，把人财物权下放到各基层加油站，由站长决定是否用人，怎么分配。这样各基层站就有了责任感，解决僧多粥少问题。以前考核卖了多少油，现在考核赚了多少钱。所以现在，各个站不是来积极要人。张总让人力资源部提供了最新人力数据。2017，长春公司有1400人。现在减少了200人，只有1200人，今年又减了35人。与此同时，我们的品类经销产品大大增加。今年预计增加10座加油站。
石油阿米巴管理方式，就是让每个人都是“点”都发光，都去创效，全员参与。期间，每个人又都有自己的分管单元，份内的事清晰明了。个人与全站的关系又形成了“家和文化”。就是共同担当，有共同理想。管理上强调管理责任，每个人都在想问题，面对客户，急客户之所想，想细节。上面做顶层设计不能机械照搬。各站在细节上要更加的完善，更加精细化，创造性地落实。安全环保，扶贫助困等等与经营利益不直接相关的内容，也有制度要求，也有目标，而且刚性。这就是环，闭环管理，形成良性循环。体现吉林省公司提出的十六字方针，落实责任，步步确认，考核到人，奖罚到人。这样基层站不再盲目地向上级伸手要人要钱，更加注重企业形象和企业文化。对个人实现了自己的人生价值，对集体贡献了一份力量，对社会尽到了国有企业的社会责任。人人都受益就成为了一个动力源，这就是源头活水。因为地理位置不同，各自资源不同，公司层面兼顾业绩与自身变化去衡量，可能在节流方面有亮点，公司层面在分配上也有平衡和倾斜。
张总的谋划在长春东岭加油站得到具体落实。东岭站地处长春快速路出口，曾取得过单站售油全国第一的佳绩。来到加油站，一位美丽的小姐接待，她叫张伊阁，去年从美国留学归来，任加油站站长。“点环源”如同阿米巴 一样，首要的是选团队带头人，这个人不被事务捆住手脚，做战略性决策。小组长有五项权力，主要的权力有决策、分配和用人权。只见墙上挂着阿米巴经营运行框架图。比如，一位班组长叫王磊。它有五大任务。第一，全年的加油任务，分年季月日来分解。第二个任务是保险任务。第三是非油商品销售类。第四他负责电脑，POS机刷卡仪器维护，包括耗材使用。第五是非油的保险等任务。在加油站大厅陈列着一共有800多种非油品小商品，将它们按高低毛利率进行搭配。公平分配售卖什么产品。也根据个人的特点和优长进行相对合理的调整。王磊个人能力强，属外向开朗的人。在第五项拉保险的能力比较强。他通过亲情服务建立客户档案。作为阿米巴小组的组长，他经常对客户回访。发现车险到期，他就提醒帮办，承担客户经理的角色。建立一个保险小卡片，实施保险专员线上服务，线上办保单，发票寄到家。他刚来的时候一个月能开1500到1700元，现在每月的收入达到4000多元。这个站有24个人，两班倒。这样就形成两班pk局面。人员是随时交叉流动的。一个班有三类岗，加油岗，售卖岗和管理岗。各岗之间作为整体有机结合。没实行阿米巴小组之前，强调的是每个人的业绩，现在既考核个人的绩效数量，也考量整个小组的绩效。防止每个人只管门前三包，而对其他岗位不闻不问。能够主动补台，互相补台，这样对顾客的服务就上来了。所有工作岗位都有远程监控，如果有人被投诉而认定的话，只要有一次，他一年评优资格就没有了，这涉及很多人的利益。总公司那边如果发现问题也要及时的处理，当天通报。更重要的是通过这种小组可以建立阿米巴整体的互助文化，达到整体利益最大化。就每个人来说，除了业绩显效，还可以通过其他途径实现个人价值，比如创意增收。在南岭加油站，有人会唱歌，有人弹吉他，有人善表达，就组成了三人新媒体传播小组，建了个客户群。群里开展昆仑直销银行等等营销活动，比如通过安装昆仑直销银行app实现营销。昆仑银行给600元立减40元，另赠两张33元的电子卷优惠。
这个站“点环源”管理从2017年做起。更讲人的精神层面的提升，宗旨是成就企业员工，扶植员工。倡导的是家和文化，有小团体阿米巴，集体之家。阿米巴不仅是个人行为还要划分成小组。以前强调个人，现在更重视小组团队的作用。单项核算量化到人头，与绩效挂钩。现在挂钩到一个班组。各班组都在比节本降效。比如说两个班，要把水电用量与卖出的油品进行类比。4月份水费是319元，5月水费剩下70多元。数目不大，但节省比例非常明显。电费4月份7900元，5月份只有6500元。节约的途径，比如照明灯到看不见时才开，做到人走灯关。到凌晨车少时，就只开一排灯。或者在自助加油机上贴一个反光条做提示，减少开大灯。在不减少客户体验感的前提下能省则省。在技术上也经过了全流程的诊断。把加油机改造为全品六枪加油机，提高效率。商品售卖部分，已经成为了年销售千万元的便利店。今年上半年已实现了700万元的销售额。2017年时加油员的月收入只有1000多元，现在普遍在三四千元。加油有限，增值服务无限。比如售卖自动加油卡。按规定售卡到下午4:30就结束了，我们就把客户他加入到微信群，延长服务时间。在群里提供服务什么时间来人最少，有什么新商品。比如送水到家。附近的客户已经把这个加油站当成了生活必备的小超市。员工个人业绩也从量到效的转变，知道卖了多少货，也知道为公司挣了多少钱，更知道自己能得到多少钱。这样员工的责任感，积极性大大增强了。