编者按：初创企业快速扩张的时候势必要增加人手，相应地也会引出管理的问题。Brad Feld 认为，选好领导团队是其中的关键之一。在不同阶段应该选什么样的人呢？他介绍了一种可以实现能力和文化契合的扩张魔术。
显然，一旦公司快速扩张，相应地也要迅速增员。这方面有很多事情都是很难得，但是有一件烦心事却是跟领导团队有关。
这件事就是人员错配—经常会把错误的人放到高层岗位上。公司发展越快或者 CEO 经验越不足（比如初次创业的 CEO）就越有可能出问题。Per Fred Wilson 著名的《CEO 是干什么的》就把这个列为 CEO 的三大关键责任之一。
CEO 只做三件事。设定总体愿景和公司战略并传达给所有的利益攸关者。招聘、雇佣并替公司留住最好的人才。确保在银行有足够的现金。
我脑子里把这个说法略微改了一下—伟大的 CEO 必须把这三件事都做好。所有三件事。CEO 擅长的事情可能会有很多，但如果这三件事有一件做不好的话，那这位 CEO 的成功是久不了的。
我们重点看看 “招聘、雇佣并替公司留住最好的人才。” 这是最令人心烦的部分。随着公司从 25 人发展到 50 人、100 人、200 人、500 人乃至于 1000 人，领导角色当中谁才是最好的人才的特点是会变的。1000 人的时候的领导团队还是公司只有 25 人的时候的那支团队是非常罕见的。然而，CEO 往往还是同一个人，尤其是如果 CEO 是创始人的话更是如此。
公司快速发展的时候压力会来自许多不同地方。其中最大、并且会制造出最多次级问题的一个，是领导团队的构成。说得更具体一点，是指领导团队当中的特定某人在某个特定时刻缺乏角色所需的扩张经验。
举个简单的例子。想象一家 50 人的公司。假如有这么一位工程副总裁是从来在人数少于 5000 人的公司干过的。他的上一个职位是在一家非常大的公司的一个大区（占用了 25%的开发资源）当工程 VP，是直接向大区老总汇报的。根据定义，他从来都没有在 1年 之内从 50 人发展到 100 人的公司做过。他也许会提出自己在原公司的其他部门见过类似的扩张情况，但是却从来没有直接替一家小型的、快速发展的公司的 CEO 工作的经历。
作为对比，我们再假设有这么一位工程 VP，他曾经在 3 家不同人的公司干过。第一家从 20 人发展到了 200 人，后来被收购了。第二家从 5 人发展到了 100 人，后来又缩水到 10 人，最后又被收购了。第三家，也就是他目前担任工程 VP 的这家正在从 100 人发展到 1000 人，公司发展不错，但是他现在对大公司已经感到厌倦了，希望回到快速发展的小公司去干。
这两位你觉得哪一位更合适呢？我希望你选第二位—第二位要合适得多。
现在魔术来了—如果你是 CEO，正在面试领导团队的新成员，你要问对方有没有在这样一家公司担任过相同的角色—这家公司的规模原来是你的 50%，后来发展到了你的 200%。也就是说，如果你是 50 人规模公司的 CEO，你得找至少经历过从 25 人发展到 100 人的人来做。当然最好是他们也参与了更大规模扩张的历程，但有从-50%发展到 200%的经历是最低要求。
接下来，让对方告诉你那家公司的故事，发展的经验，说说他是如何建设和管理团队的，以及如何与团队其他成员沟通的。要不断挖掘他跟那家公司的 CEO 等其他高管以及下级是如何打交道的。要把焦点放在公司 1年 后可能到达的规模，这样好知道对方会如何处置面临的情况。
记住—你要找的是能力和文化都契合的人。这种办法能够让你在当前和近期背景下找到这两方面都合适的人。
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