联想集团副总裁&联想中国首席数字转型官李时：新 IT，用科技赋能企业数字化 | WISE 2021中国数字化创新高峰论坛

数字时氪·2021-12-14 11:01

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下一个十年，最大的商业机遇就在数字经济中。

2021年12月13日，36氪“WISE2021中国数字化创新高峰论坛”在上海浦东新区香格里拉酒店举办，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企业服务等十个领域数字化转型标杆企业为代表的「数字化行业变革者」及以数字化技术和解决方案提供方为代表的「数字化行业创新者」，共同探索新形势下中国企业数字化转型新路径，讲好中国数字化转型的新故事。

如今中国数字经济增速全球第一，2020年规模已近5.4万亿美元。"十四五"规划纲要提出，到2025年，中国数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%。中国14亿人口超大体量的市场，造就了中国产业的完整性与独特性。凭借数字化创新，中国公司将有机会成为改变全球竞争格局的关键力量。

在WISE 2021中国数字化创新高峰论坛中，联想集团副总裁、联想中国首席数字转型官李时分享了以“新 IT，用科技赋能企业数字化”为主题的演讲。他谈到，数字化转型一定是一个自上而下的总体业务转型，它不是一个简单的、传统的IT工具的堆积，而是从战略到业务模式、流程、组织、文化、人才全面的转型。

联想集团副总裁、联想中国首席数字转型官李时

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：

大家好，我是来自联想集团的李时，主要负责联想中国区数字化转型。

今天很荣幸受到大会的邀请，能够跟大家分享一些我们对于自己的数字化、智能化转型的思考、探索和实践，希望可以对大家有所启发。

联想作为一家高科技企业，为我们的客户提供了丰富的产品、方案和服务。

首先，谈一谈关于我们联想公司的概况，尤其是我们在自身转型中所面临的是一个什么样的挑战。

联想是一家在全球180多个国家运营、每年营收超过四千多亿人民币规模的科技公司。大家印象中我们是一个卖PC的厂商，其实现在联想已经从传统的PC、手机、服务器、平板，拓展到了智能IoT的产品，包括一些传感器，商用的一些边缘的服务器、边缘的网关设备，包括一些机器人等商用IoT。同时，在智能基础架构层面，除了传统这些硬件以外，我们还有基于私有云和混合云的一个架构，包括多云管理相关的智能基础设施能力。另外一个很重要的就是为客户提供端到端的行业解决方案，比如我们自己所入局的智能制造、智慧零售、智慧城市、智能教育等。

给大家一个更直观的认识，去年我们PC业务量接近八千万台，手机有三千多万台，今年三季度手机已经超过了去年全年。同时我们在全国有自己的制造、物流体系。因此，联想也是一个非常复杂的综合型企业，在自身转型过程中所面临的挑战非常大。

关于联想智能化转型路线，有三个主要的发展阶段。

在2004年以前，我们搭建了一套面向国内市场的IT系统；2005年我们开始了全球化的进程，一直到2016年，我们主要的工作是整合全球流程和系统做固化，保障在全球100多个国家里可以稳定、高效的运营，2017年之后，基于前两个阶段，我们进行智能化的跃升，引入新技术，使得效率有很大的提高，开始进行战略转型。

联想BT-IT智能化转型战略路线

什么是数字化转型呢？我们认为它一定是一个自上而下的总体业务转型，它不是一个简单的、传统的一个IT工具的堆积，而应该是从战略到业务模式到流程，甚至是组织、文化、人才全面的转型。

对于我们意味着什么？这是我们战略，我们叫“日出东方”，核心的两个转型，一个叫做以客户为中心转型，一个叫做3S转型，3S就是智能产品、智能基础设施、智慧服务。

第一个以客户为中心的转型，大家知道我们传统的业务是一个纯销售的方式，把我们的货铺到分销商、经销商卖掉，我们甚至不知道产品卖给了谁，我们的客户是谁，他是怎么样知道我们的产品，他怎么样体验我们的产品，他是如何购买我们的产品，他是如何享受我们的服务，他的体验是怎么样的。

我们需要把过去完全交易的模式转向到更关心我们产品的客户，我们希望了解我们的客户是谁，他是怎么样了解我们的产品，我们希望在端到端的一个客户旅程都能够为我们的客户提供更好的服务。我们客户的体验提升了，自然就会带来公司整体业绩的提升，这个是我们很重要的一个转型。

智能IT引擎战略路线图

第二个是3S转型战略，我们的数字化转型就是利用自身技术手段，通过流程再造、业务模式变革，实现从传统PC、服务器、手机、平板，向智能产品、智能基础设施、智慧服务的全面转型。

这两个转型的成功就是我们定义的联想数字化、智能化转型。这是一个战略的转型，而不单单是一个IT自己内部的工具，或者是一个流程。

联想集团副总裁、联想中国首席数字转型官李时

如何做到这样一个转型呢？我们其实是有几个很重要的点。

整体来说，我们希望通过客户旅程这样的方法论，能够端到端的了解我们的客户，在客户每一个做决定的瞬间，都希望能够更好的服务我们的客户，更好的影响我们的客户。大家都清楚，业务中很多收益点都会在公司庞大的运营中消耗掉了，所以转型一定是需要从端到端，由点及线，整体串起来。

具体而言：

第一个核心抓手叫客户体验。

在我们转型之前，整个公司运营是烟囱式的运营，是基于不同的地区、不同的业务单元来做的运营，所以你单看每一个系统每一个流程它都是很合理，但是如果你跳出来，从客户的角度去看，你就会发现有很多不合理的地方。

比如说在转型初期，我们内部叫“18合1”，就是我们原来有十八条客户的服务热线，因为每个产品每个业务单元它有一个新的产品出现，为客户做服务。如果从客户的角度来看，公司有18个客户热线，就非常迷惑，他不知道遇到问题应该打哪个热线找到谁。

另外，大家知道不同的业务单元中的业务数据是分割的，我们怎么样把数据拉通整合，为我们销售、业务人员提供一个客户360全景图，包括内部、外部、交易、供应、服务等，如何把这些数据变成信息、洞察、智慧、知识，能够发掘更多的商机，发掘整个客户全生命周期的价值，更好的服务我们的客户，其实都是围绕在客户体验这个抓手。

我们现在通过客户旅程的方法论，通过客户体验的抓手，整合十八个业务部门所有的、不同的流程系统，为客户提供更好的体验。这个对转型来讲也是一件非常复杂的事情，也是对我们领导力非常巨大的挑战。

第二个核心抓手叫做渠道体验。

当然，转型之前我们很多的渠道合作伙伴跟联想做生意是一个非常复杂的事情，因为他可能需要了解很复杂的流程，需要跟几十个系统打交道，他要签约去签约系统，注册要去注册系统，去交易要去交易系统等等。

我们做了两个事情，一个是重新规划建立了渠道端一站式的服务台，提升渠道方跟我们交易的简化程度，从而大幅提升了客户体验。另外，在转型之前，每个渠道方跟联想做交易，从提申请、拿到报价、签约合同，再到最后拿到货，可能需要几周，甚至有的时候将近一两个月这样的时间。我们在提高交易时效层面做了模式创新，通过一些大数据、人工智能的方法、做流程的整合，并设计了一些智能定价的产品，包括从签约制到注册制很多模式的创新，能够把渠道跟我们大部分交易时效，控制在10分钟之内完成。

第三个抓手是内部员工体验。

这个痛点其实本质上跟前面讲的很像。我们建立了员工一站式工作台。此前，我们做过一个端到端的分析，所有销售大量的时间消耗在了内部的流程、报表等层面，与客户的沟通时间其实非常少。因此，从员工体验的角度，我们把员工在内部商务流程上所花的时间大大缩小，把他面对客户的时间大大增强。

同时，我们也通过技术提升员工工作的有效性，从而提升我们整个组织的绩效。如销售的有效性，包含对他商机的推荐、商机的打分、客户的洞察，包括他的配置、报价、合同以及订单状态查询，所有这些时间都大大缩小，进一步提升了订单转化率。

总之，我们通过新技术和统一的开发工具、统一的开放方法论、统一的项目管理论等方面提升公司整体的效率和内部运营的稳定。

还有一个我们与部分嘉宾不太一样的点。联想不仅是一家业务型公司，也是一家IT型公司，因此，我们有一个核心抓手叫“内生外化”，希望通过我们的数字化转型经验，包括我们的工具和方法论，能够外化服务我们的客户，分享给我们外部客户，更好的服务我们客户的数字化转型。

今年我们有一个重要的抓手，通过AI技术、全员参与实现数字化。

一方面我们通过分享、创新，让所有的员工能够了解我们有哪些数字化的能力，结合他每天所面对的业务场景，通过AI，助力实现他自身idea想法；另一方面我们也通过从上至下，战略性的扫描较成熟的AI技术案例，我们归纳叫做“听说读写看学猜”这样七个AI的方式，类似于自然语言处理、计算机视觉、知识图谱等等，赋能更多的场景，提升我们的效率。

因为我们在业务的总结会上提到了，很大的一点是说我们设置了一个非常大的目标，甚至是非人力能达到的目标，我们通过AI技术赋能，能够进一步促进我们业务的转型。

比如在产品规划层面，传统上是从各个地区、各个产品部门收集需求进行规划处理，这时，你会发现产品投资组合非常庞大，难以解决。如今，我们通过智能算法，通过外部宏观经济数据的分析，结合内部数据，进行规划产品组合。包括在生产的阶段，我们通过智能排产，从过去柔性的一个生产链，大概要花6-8个小时，现在可缩短到1分到1分半钟。

早在7、8年之前，我们都希望把所有客服语音的信息都能够通过语音识别的方式，做分析，做监控，而当时的技术其实并不支持。今天随着技术的发展，这是一个实实在在能做到的事情。我们不但可以了解我们的客户说什么，通过AI机器人服务我们的客户，同时我们可以做情绪感知。

基于上面的这几个抓手，我们有一个三年的规划，就是我们的“擎天”引擎。

智能IT引擎 – 擎天

首先是基于我们自己数字化转型的实践，设计了基于端、边、云、网、智这样一个总体的架构。我们提供数字化研发、数字化供应链这样一个通用的业务中台，在这之上是我们是基于千行百业所搭建的具有行业共性的SaaS架构。基于不同行业不同客户自己所具有的解决方案，结合我们在行业验证过的架构，我们把它拓展到我们的所有客户。

在这边跟大家举两个我们在消费细分领域做的数字化转型案例。作为消费来讲，也是一个纯卖货的方式。我们通过自己直营，或者通过我们渠道直接接触客户，来了解我们的客户是谁，了解我们全旅程的行为，更好的服务我们的客户，同时打造我们核心的产品力、全域的营销力和我们融合的线上线下零售模式。

第一个例子是数字化门店。大家知道我们在国内有上万家门店，门店的数字化是我们很重要的一个领域。比如我们通过摄像头来做客流的分析，有多少人进店，有多少没进店，进店的人是老是少，是男是女，进了店之后他在店里面怎么走的，在哪里停留，通过这样动线热点的分析，可以帮助我们的店家来优化他的动线图，优化他的产品展陈，优化他产品的排列等等。

数字化门店

第二个例子叫做OMO，融合零售的模式。可能行业里很多人还在摸索中，我们叫O2O也好，OMO也好，我们创新了业务模式，其核心的能力并不是工具，而是一个全网同品、同价这样的一个业务能力。同时，由于传统的店面只能在开店时间内服务他的客户，且一般只能服务店范围的3-5公里，卖店里已有的产品，我们进行了融合零售，通过微信小程序，每一个加盟商都可以24小时服务他的客户，他可以销售的不只是他店里面有的产品，也可以销售我们云仓里所有产品，支持用户到店来取，也可以支持下单送到。

这个也是我们数字化转型部门、IT部门和业务部门在一起共同打磨，不断迭代出来的一个核心的业务竞争能力，是对我们业务模式的一个颠覆，对我们整个线上线下业务的促进是一个巨大的革新。

OMO新模式

如今，你会发现数字化催生了很多很多新的玩法。我们一个四线城市的店主，他每天可以卖上千台电脑。你发现他已经不再是一个店主的概念了，他把自己包装成了一个评测达人，世界各地只要看到他评测的都是他的客户，他可以通过云仓，融合零售的方式去做销售，这已经完全颠覆了传统经营模式。上面说到的这个客户，是在线上线下割裂的情况下，通过业务模式流程和工具的创新，做到融合零售，展现客户直达的例子。