关于价值创造战略，中国企业的管理者们提供了五点意见。
“ 企业管理者首先要了解自己的起点。”林杰敏认为至少要了解几个方面定量定性的数据。
首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的TSR；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划可信度如何。
第二步就是要选择恰当的TSR目标。制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。目标制定后，最好设想两到三个不同的TSR表现情况，并认真商讨辩论。
第三步是找出当前计划与目标计划的差异。在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。
这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距， 企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。比如，实现你的TSR目标是否要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将TSR转化为部门 经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明。
第五步是不断反思战略，管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
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2015-11-23 11:03:47 
