【编者按】2018年的热词仍然将是零售，尤其在腾讯和阿里相继进入零售垂直行业，频繁展开收购、入股活动之后。今年，我们将有机会看到更多变化，发生在

2018年的热词仍然将是零售，尤其在腾讯和阿里相继进入零售垂直行业，频繁展开收购、入股活动之后。今年，我们将有机会看到更多变化，发生在垂直行业中，已经形成规模的零售业企业身上。

 

2月28日，1919酒类直供发布2017年业绩快报，宣布线下门店数量达到1071家。从2014年的140余家门店，到2017年越过千店门槛，1919门店数增长了近十倍。

 

在1000家线下门店的支撑下，2017年，1919实现营收32.88亿元，同比增长13.92%，近两年年均复合增长率132%。

 

在已经发布2017年业绩概览的上市公司里，32.88亿元这个规模，已经与华夏航空（34.48亿元）、汤臣倍健（31.11亿元）等知名企业相当。

 

我们总喜欢用1000这个看上去很可观的数字，来衡量一家企业的规模与实力。但比1000家门店这个数字更具亮点的，是1919运营效率的同步增长。

 

1919业绩快报显示，归属挂牌公司股东的净利润-4388.78万元，同比增长49.31%。2017年实现营业毛利3.97亿，同比增长51%。毛利大幅增长主要是因为门店管理服务收入的增长、供应链平台收入的增长，以及线下单店毛利的大幅增长。

 

1919的核心价值，不在于线下的1000家门店或者33.28亿元的营收，而在于底层的运营系统和供应链系统。尽管门店是1919商业模式的基础，这家公司却一直在向门店管理公司进化。

 

“重管理、轻资产”，这是1919坚持的战略方向，核心目的就是为了降低成本、提高效率。

 

在财务数据上，1919体现了经营效率的同步提升。2017年，1919实现13.92%的营收增长，营业成本同比仅增加了10.1%，主营业务的经营效率在持续提升。

 

尽管全年1919营业利润为-2330.81万元，但较上年同期减亏8921.28万元，减亏幅度 79.29%，营业利润亏损率仅为0.7%，净利润的亏损率也只有1.3%。对于接近33亿元营业收入、50亿GMV的大型零售公司，这点亏损几乎可以忽略。

 

同时，1919通过调整组织架构、实行扁平化管理、严控支出，控制了销售费用、管理费用、财务费用的增幅。组织结构得到优化，公司管理能力、业务能力也在加强。

 

1919的护城河不只是规模门槛，1000家门店划下了一道肉眼可见的门槛，更难逾越的是背后的效率门槛，即怎样实现规模与效率的双增长。

 

1919用2017年消化了2015-2016两年快速增长积下的种种问题，如今在经营效率稳步的背景下，1919有更加足够的底气去面对当下的亏损。

 

退一步说，现在互联网时代，有策略的战略性亏损也是一种门槛。

 

供应链方面，1919加强了与国内一线名酒的深度合作。2017年，1919与各大酒厂的关系进入前所未有的蜜月期。这一年，1919先后与洋河、景芝、帝亚吉欧、保乐力加、富邑集团等签署战略合作协议，在茅台酱香酒经销商大会上，1919董事长杨陵江还被选为营销顾问团秘书长。

 

从曾经的行业大炮到如今的行业引领者，1919可以通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本。厂商和消费者，都可以从中得到实惠。

 

更长远来看，1919所坚持的直供模式也是厂家与消费者之间最高效的沟通通路，可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。

 

发展策略上，1919没有在店面数量上盲目扩张。2017年，1919主动放缓了开店速度，对增长质量的追求压倒了单纯的数量。同样的销售收入，1919希望用更少更小的店面就可以实现。

 

2014年时，1919成熟门店平均单店贡献营收1262万元，面积不过一百平方米左右。到2017年，四川地区107家培育期门店（营业期1到4年）销售同比增长近40%，38家成熟期（营业满4年）门店店均毛利更是超过170万元。

 

这意味着，1919单店投入产出比一般酒水零售终端高出许多，房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间，能够帮助企业优化经营结构，或者进行更大、更持续的让利。

 

组织设计上，1919一直致力于打造一个更小，但执行力更强的组织体系。杨陵江从2005年起就在考虑如何解决资金、落地管控和品牌当地化的问题。更重要的是，1919用怎样的的组织架构与管理方式来承载这样的商业模式。

 

杨陵江相信，大组织往往意味着效率低下。要在公司内部实现高效，就必须把公司变成小组织，自驱动，才有可能得到低成本和高回报。

 

与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同，1919在全国只有5个大区，28家省公司，管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资者的能力获得区域资源，从而提高了管理效率和终端的响应速度。

 

通过2017年的内部精细化管理，1919此前面临的人才瓶颈基本已经突破，现在进入到人才优化和培养提升的阶段。

信息化方面，1919已经更新了四代信息系统。从2011年6月，1919就启动了商品二维码工程。这个日后被称为“4M全程品管系统”的工程，让所有进入1919平台的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。

 

顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息；经销商也可以了解到自己商品的仓储情况；店员则可以通过二维码管理和安排货物配送；公司总部能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有终端产品的实际库存量和最低销售价格。加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。

 

 

▲在1919总部，十几块大屏幕实时更新显示着各项工作进度。

 

2016年10月的阿里云栖大会，马云在演讲中第一次提出了新零售的概念，这与1919过去十年的商业实践不谋而合。

 

一年后的2017年11月，阿里巴巴与1919酒类直供签署战略合作仪式，宣布将在新零售、新营销、供应链、菜鸟物流等领域开展深度战略合作。新零售的提出者与先行者，终于完成了战略牵手。

 

经过2017年，我们已经能看到各种关于新零售的创新模式。模式也许有优劣之分、理念可能有对错之别，但新零售要解决的核心就是提升商业效率。

 

如果你是面对用户的零售角色，那么你必须要给用户提供足够方便、快捷、高品质的服务——由单一零售终端向仓储式零售转变；如果你是一个渠道商，就要逐步成为好的物流服务商，确保交付的商品和服务足够好；如果你是一个平台化组织，那你就需要做好组织的结构划分、流程管理。

 

2018年，1919要想在新零售领域继续深耕、发展，一定会继续发力信息化技术服务、仓储物流服务、金融服务，以及流程优化、内部文化建设等平台服务。

 

完成了三年千店的落地，1919的下一个挑战，是实现2021年的千亿计划。