人职匹配理论

第三节　人职匹配理论

一、人职匹配理论

人职匹配理论以 个性心理学和差异心理学为理论基础，其理论前提是承认人的个性结构存在差异，这些个性差异适合于不同的职业。人职匹配理论最早是由Parson教授提出来的，他认为每个人都有一系列独有的特性，不同的职业需要具备不同特性的人员。他把人职匹配分为两种类型:(1)条件匹配，职业所需要的与从业者所掌握的技术、知识之间的匹配。(2)特性匹配，职业所需要的与从业者所具有的个性、特点之间的匹配。例如，具有敏感、易动感情、不守常规、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。

一根木棒在劳动者手里就是劳动工具，拿在罪犯手里就是凶器。人才用得好就可以产生1+1＞2的效果，反之就会造成人才浪费，得不偿失。用人之道的妙处就在于怎么用，如何找到人才与工作的最佳结合点，从而发挥最大的效能。

所谓人职匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和不同的需求将其安排在各自最合适的 岗位上，即保持个体素质与工作岗位要求的同构性，保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。如果说通过工作分析对不同的岗位进行描述，可以明确工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求，那么，通过人员素质测评对个体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。因此可以说，人员素质测评作为量“人”的尺子，在人与岗之间架起了桥梁。

人职匹配包括四个方面(见图2.2):

(1)工作要求与人的素质相匹配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用。

(2)工作报酬与人的需求相匹配。要使酬适其需，人尽其力，最大奉献。

(3)人与人的匹配。要做到人与人之间协调合作，互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。

(4)工作与工作的匹配。要使工作之间权责有序，灵活高效，发挥整体优势。

图2.2　人职的四大匹配

在这四大匹配中，有一个管理理念的问题，到底是以人为中心还是以工作为中心，传统的管理一般是以工作为中心设计这四大匹配，人围绕着工作来转; 现代管理强调 以人为本，很多企业开始以人为中心来设计这四大匹配。

【专栏2.1】

日本企业在选拔经理时有关品德的十项考评要素

(1) 使命感:上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它。

(2)信赖感:既信赖他人也受他人的信赖，与上下级、同事间关系融洽。

(3)诚实:待人真心诚意，讲真话。

(4)忍耐:每当遇到困难或下级顶撞等，无论怎样痛苦，也能够忍耐。

(5)热情:工作抓得紧，毫不放松，不达目的决不罢休。

(6) 责任感:能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用。

(7)积极性:对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度去完成工作。

(8)进取心:学习努力，时刻向上，不断提高自己。

(9)公平:对事对人都力求公平合理。

(10)勇敢:对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。

二、人职匹配理论的流派

(一)特性—因素理论

特性—因素理论的前提是可测评性、匹配性和可行性，它旨在帮助个人寻求个体特性和具体职业要求之间的最佳程度的匹配，使适当的人从事适当的职业，充分发挥每个人的作用，最大限度地提高工作效率，这正是人职匹配实践所努力 追求的目标。

根据特性—因素理论，职业的选择与岗位安排过程分为三步:

(1)人员特性分析。首先，通过 科学的心理测评并结合其他手段对相关人员的特性进行分析，获取相关人员的身体状况、态度、兴趣、能力、 性格、气质等方面的个人资料;其次，通过面谈、调查等方法获得个人 家庭背景、学习成绩、工作经历、 社会关系等相关的情况;最后，综合评价所获得的资料，总结出相关人员特性。

(2)职业因素分析。该过程主要是分析各种职业对人的要求，一般采取工作分析的方法，尤其注重对人员条件的分析，了解各种职业所需要的专业知识、特殊技能以及人员必须具备的生理与心理特征等方面的要求。

(3)人职匹配的过程，也就是以上两个过程所得结果的平衡。在清楚了解个人条件的基础上，通过各种渠道获取职业任职条件的资料，并在职业指导者的帮助下，将个人的特性与职业相匹配，最后选择一种符合自身特点且可能获得的职业。

特性—因素理论在美国最为盛行，在日本、英国、加拿大等国也广为流行。最近几年，我国的职业指导实践也多以这一理论为基础。

(二)个性—职业类型理论

个性—职业类型理论是在特性—因素理论的基础上发展起来的。心理学教授约翰· 霍兰德，他亦是美国著名的职业指导专家，在1959年提出了具有广泛社会影响的人格—工作适应理论，他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体特点与职业环境的匹配程度。

他于1971年提出了具有广泛社会影响的职业性向理论。他认为职业和人都可以分成不同的类型。他将职业归属为六个职业领域，分别为现实型(R)、研究型(I)、社会型(S)、企业型(E)、常规型(C)、艺术型(A)。相应地，也可以把人的职业性向分为六种。(霍兰德的职业性向理论将在第五章心理测验中详细阐述)

这六个职业领域之间存在一定的相关性，有的职业之间联系比较紧密，有的则相距较远。依照霍兰德的理论，员工存在一个职业性向类型，员工的职业性向类型与职业类型相关性越大，适应程度就越高。同一类型的员工与职业互相结合，便达到适应状态，员工找到适宜的职业岗位，其才能与积极性才能得以充分发挥。

霍兰德发现，大多数人并不一定就属于这六种类型中的某一种。尽管大多数人的个性类型主要归为其中的一种，但由于人具有广泛的适应能力，其个性类型在某种程度上是几种典型类型的混合，一个人的职业方向是由与他最相近的人格类型决定的。

(三)需要理论

需要理论是由心理学家安妮·罗欧于1951年在需要层次理论基础上提出来的。该理论的基本观点是，个人的需要层次决定着个人选择职业的倾向，职业选择的意义在于满足个人的需要。他认为，人们的职业兴趣并不是在面临升学或 就业时才产生的，而是从小形成的，是一个过程。也就是说，一个人早期所受的教育方式影响着其追求的职业类型和在所选择的职业领域中可能达到的水平。他还认为，职业指导就是帮助个人识别自己的基本需要，发展满足需要的技术，消除需要发展的 障碍。

罗欧根据职业的重点，将职业分为两大领域、八种类型，另外，根据工作技能、专业水平和责任心程度，把职业分为六个不同的层次(见表2.2)。这些不同的职业类型和技术专业层次对应于人的需要结构，以满足人不同的需要层次。

表2.2　罗欧的职业分类

三、人职匹配理论的拓展

人员素质测评中，不仅要注意人职匹配，还应重视人与组织匹配、人人匹配和岗岗匹配。

(一)人组织匹配

1.人组织匹配的理论概述

人与组织匹配主要是将人放到组织的环境中，考虑组织中员工之间的匹配和员工个人特点与组织特点的匹配。也可以说是人的个性，如 价值观、性格等方面，与企业的企业 文化相匹配。企业希望招募个人特点与公司企业文化相一致的员工。如微软中国研究开发中心希望员工聪明、责任心强、有团队精神、会找事情做;IBM则希望员工尊重个人、顾客至上、追求卓越。

Schneider在1987年提出了“吸引—选择—磨合”模型。他认为，求职者容易被吸引到与他们具有相似目 标的组织中，与组织内部员工个性不相似的求职者容易被排除在挑选范围之外。个人与组织的匹配意味着高绩效、高满意度和低 压力;不匹配意味着低绩效、低满意度和高压力，会迫使员工或者自身作出改变，或者更换工作单位和环境。

2.人与组织匹配的研究与应用

目前，对人与组织匹配的研究主要包括个人和组织价值观匹配、个人和组织目标匹配、个体需求和偏好与工作环境特征之间的匹配、个体个性和组织文化之间的匹配。人与组织匹配为我们提供了一个新的视角，对人员素质测评内容的设计具有指导意义。

人与组织的匹配要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分为经济性交换与社会性交换两种形态，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠(reciprocity)的基础上。因此，要做到人与组织的匹配，就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与组织联系起来。一方面，使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神;另一方面，不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。

(二)人人匹配

人人匹配，顾名思义是说企业员工与员工之间的匹配。企业中员工的知识、能力、性格都千差万别，人们需要根据自己的个性特点找到合适的工作氛围，适应不同的人际关系，以获得个人需要、兴趣及心理上的满足，从而形成个体性格和差异的互补，最大限度地发挥自己的潜力。

人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调合作，共赴事功。因此，必须通过素质管理，在识人和承认员工差异的基础上，围绕企业战略目标的实现，把差异性的员工组合起来，形成高绩效的工作团队，一方面，能较好地分工与合作，提高组织的效率和效能;另一方面，能增加员工的组织归属感和工作投入热情度。需要强调指出的是，人与人的匹配不是 静态的、一次性的，必须动态地看待。因而要通过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业能力和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。

(三)岗岗匹配

岗位与岗位的匹配要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序，灵活高效，确保工作流程发挥整体优势，有利于员工最大效能的发挥。因而必须在岗位分析的基础上进行岗位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况，对岗位进行设计和再设计，对岗位的价值进行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置，并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。