2003年，SARS爆发后不久，一家全球知名的咖啡公司在它2005年的财报中，把“发生大流行病的可能”排在风险因素的第一位。它甚至超过了经济疲软、消费者喜好的变化亦或是成本的上涨。在2020年新型冠状病毒疫情（Covid-19，简称“新冠疫情”）在全球爆发时，餐饮行业再一次经历了这样的不可抗风险。

在疫情期间，餐饮大公司们数字化和外带体系的成熟能够对冲疫情所带来的亏损。而在疫情逐渐平缓之时，餐饮行业则出现了两种不同的恢复策略。一部分公司开始涨价，例如海底捞火锅在4月将整体价格上涨幅度控制在6%。其背后的逻辑是， 在疫情刚刚平稳的4月，整个消费行业都在讨论甚至期待着“报复性消费”——当消费者能够并且放心在外消费时，行业整体情况会出现一个“v”字型增长，而涨价策略则能够在这样的增长之中，填补部分由于疫情所带来的损失。

但报复性消费并没有发生。中国社会科学院学部委员余永定表示，今年后两个季度消费会有所增长，但消费增速不会超过GDP的增速，下半年不会出现报复性的消费。因为在前两个季度中国的老百姓主要依靠储蓄渡难关，在当前收入恢复增长的情况下，老百姓并不会把钱全部花掉，而是首先补充上半年花掉的储蓄。

余永定的判断颇为客观地反应了后疫情时代的消费局面。当消费者仍然在等待经济与储蓄恢复时，餐饮行业后疫情时代的另一种策略，则完好地顺应了这样的消费社会现状，那就是提供“超值优惠“，而其中最具代表力的品牌则为麦当劳。

事实上，麦当劳这样的品牌在后疫情时代，是能够最快恢复的品牌。因为这样庞大的餐饮企业，其规模化运作与对供应链的把控能力，能够体现出很高的抗风险能力。在当年金融危机最为严重的几个月内，麦当劳的同店销售仅下滑了4%。而在全球新冠疫情中，截至2020年6月，全球96%的麦当劳餐厅都开始运营，业绩额平均高过4月份的75% 。而在本季度，麦当劳公布的销售额为38亿美元，领先于调查分析师的预估。

但麦当劳仍然坚持了在后疫情时代，给予消费者一系列的优惠策略。

在中国，麦当劳推出的“真心超值”优惠活动涉及了全天、全品类和全平台，还有超出消费者预期的价格惊喜及超值平台，包括0元产品，每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等。而近期，麦当劳餐厅主推的“随心配1+1=12”，自2019年上市起便备受消费者的欢迎，红白区各选1款产品，统统只要12元。

“麦当劳利用强大供应链和营运体系，打造可持续的真心超值平台。希望在艰难的时刻，陪伴每一位中国消费者一起过好日子。”麦当劳中国首席执行官张家茵如此表示。

麦当劳之所以在整个行业都如此艰难的阶段，还能够提供如此巨大的优惠策略，需要从它供应链末端溯源。这不仅仅关乎企业社会责任，同是也是餐饮行业供应链话语权与成本管控的能力体现。

事实上，一个鲜为人知数据是麦当劳多年来涨价幅度均低于CPI。2019年，麦当劳在中国市场的价格涨幅1.7%，而当年中国的CPI为2.9%。

麦当劳之所以能够如此，首先是这家餐饮巨头的供应链本土化策略。

《经济学人》在2019年就开始探讨“去全球化” （deglobalization）议题，而在新冠危机之下，各国之间的旅行与进出口限制，让更多政府和企业开始重新思考其生产模式，并且考虑如何应对“去全球化”趋势。

但麦当劳则少了很多这方面的担忧。从1990年进入中国内地市场，麦当劳就已经开始摸索并且建立起自己的本土供应链。麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营企业作为其供应商。而它在中国有90%的食品、包装、玩具、制服和配送服务都由本土农场和工厂提供。

这能够给消费者提供最为新鲜的食材与产品，也能够让麦当劳在中国内地市场逐渐打牢地基，并且与供应商一同成长。农户通过与麦当劳的合作，更容易获得贷款投资农机，节省成本，提高产量。同时，麦当劳的采购量和价格稳定，帮助农民抵御市场风险，获得稳定收入。

根植于本土，麦当劳建立起了一个颇为成熟的供应链体系。除了上述本土企业之外，麦当劳的全球供应商都是行业“隐形冠军”，如面包供应商怡斯宝特与宾堡等。从2018年起，麦当劳就位列连续权威咨询机构高德纳Gartner“大师”级行列——只有在过去十年中七次以上获得总分前五的企业，才能获得“大师”的称号。

事实上，从麦当劳的故事之中，你会看到那些曾经被奉为经典的理论正被发挥出实实在在的商业价值。上世纪80年代初，美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书提出了“价值链”的概念，也是“供应链管理”理论的前身。“价值链“将企业分解为战略性相关的许多活动，基本活动包括供应链条、生产作业、物流等。这些价值链条相互联系，每个环节的价值可以流动并且作用于整个企业的整体发展。

在麦当劳，除了供应链的把控，你也能够看到生产作业与物流上的价值传递与成本控制。以土豆为例，在食材加工过程中，机械化削皮会造成土豆损耗，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺则可以减少损耗，每年至少可节省5000吨土豆原料；土豆皮去除水分后可作堆肥处理，薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。

水流切割工艺降低食材损耗

而在物流管理上，麦当劳在一些地区将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连，省去装载、运输过程。此外，麦当劳还优化了从产地到餐厅的整个物流配送环节，减少了诸多没有必要的包装与运输过程，不仅仅能够缩短食材配送的周期，增加餐饮运作的周转率，保证食材新鲜，更能够进一步控制运输成本。

工厂和配送中心相连省去不必要中间环节

毋庸置疑，正是这般强大的供应链及营运体系，才能让麦当劳可持续地提供真心超值。但在你明白麦当劳能够提供支持性优惠背后的原因之后，也许会提出一个疑问，麦当劳为什么要这么做。事实上，这是一种后疫情时代的应对策略，更与麦当劳品牌内涵与温暖的体现。

麦当劳创始人去世时，成立麦当劳叔叔慈善基金，在部分医院附近设立“麦当劳叔叔之家“，以提供给异地就医病童及家属就医期间暂住。而在中国内地，麦当劳以“因为热爱，尽善而行”的品牌理念，在环保、社会公益等方面都付出了诸多努力。

麦当劳在中国内地的首间“麦当劳叔叔之家”位于湖南长沙

如今这一些的超值优惠也是如此。在经历了严峻的疫情之后，中国的经济也在逐渐恢复之前的发展节奏。诸多本土投资机构预测消费市场的整体情况时称，虽然眼下不会出现报复性消费的戏剧性变化，但消费社会将呈现出一个勾型逐渐上升的趋势。

毋庸置疑，所有的企业都在等待回暖，消费者也同样期待着生活回归常态。而在这样一个等待下一个春天的过程里，麦当劳则希望以最为实在的方式，提供跨越全年各种方式的真心超值优惠，与消费者好在一起。