源起：ＳＥＣＩ模型的的理性价值

组织知识管理，这个现代企业管理的新鲜命题，已迅速发展成为对企业生存与发展产生重要影响的关键任务。要做好这件事，需要对组织知识的产生、存储、加工、传递与运用等环节有深入的理解和把握。

认知论是知识管理的哲学基础，而认识论的两个流派是唯理主义与经验主义，前者依赖演绎推理，后者看重经验归纳。两者的支持者对于认知过程或知识产生的途径各执一词。哲学史上也存在许多结合两者视角的积极思考。柏拉图认为知识是“经过证实的真实信念”。康德认为知识的产生需要唯理主义的逻辑思考和经验主义的感官经验共同作用。马克思进一步指出知觉是认知主体与客体之间的相互作用过程，知识是认识活动的结果，是精神对现实的把握，人通过认识世界来改造世界。我们之所以需要知识，正是为了利用知识来创造满足自我需要的物质和精神条件。

对于“知识管理”的本质，无论是学界还是企业界，长期以来缺乏统一的认识。究其根源，其中一个重要的原因是，对于“知识”的定义，存在着不同的认知论观点，其中主要有三种，权且称为外在论、内在论和交互论。

知识外在论，把知识看做存在于人之外的认知对象。“知识”是加工过的有用信息，属于信息的子集。因此知识管理的本质是信息管理，　通过信息管理技术，让知识被有效地存储与检索，并被组织成员所利用。

知识内在论，认为知识存在于人的心智中。组织成员在认知过程中把信息转化为知识。因此知识管理的本质是人力资源管理，通过有效干预组织成员的认知过程，促进知识的产生、发展和实践运用。

知识交互论，强调知识是在一种动态的社会化过程中通过交流和共事构建起来的。多个不同的个体在完成共同任务、面对共同问题时相互作用，知识从而产生。因此知识管理的本质是组织学习的过程管理，通过创造、撮合和监控组织行为，让知识在交互中共鸣、沉淀、传播并被检验。

那么，从现代企业管理实践的角度看，组织知识的发生和发展究竟遵循怎样的规律？组织知识管理工作应当如何规划、推进、掌控和评估呢？

ＳＥＣＩ模型（知识转化螺旋）为我们系统的解答了上述问题。

１９９５年，当野中郁次郎在他与竹内弘高合著的《创造知识的企业》（也译作《创新求胜》）一书中，结合日本企业知识管理实践，对知识创造和知识管理提出一系列独到见解，并首次呈现为ＳＥＣＩ模型原型的时候，一个理论大厦就此奠基。而野中郁次郎教授本人，也因此成为组织知识管理理论研究领域的开拓者。

在ＳＥＣＩ模型理论中，知识定义和知识来源的认知论分歧得以弥合，并恰如其分的将各种观点的价值加以利用和呈现。这个模型系统的探究了组织知识产生和转化的过程，揭示了过程的起点、终点和关键环节，区分了知识转化的几种典型模式的类别，并对每种类别对应的过程和操作方法做了描述。ＳＥＣＩ模型呈现了组织知识转化“螺旋式上升”的特点，为组织知识管理者梳理了清晰的认知脉络，也为知识管理的绩效评估提供了类工具化的操作指引。

把握ＳＥＣＩ模型的理论框架，关键是把握三组重要概念和三个关键观点。其中三组概念分别是两种知识类型、四种知识转化基本模式、四种知识场。三个观点分别可以概括为知识转化论、社交创造论和螺旋上升论。

两种知识类型：隐性知识和显性知识

隐形知识存在于组织成员的心智中，具备一定的不可言说性，比如信念、直觉、思维模式、行为习惯等，是组织个体内在的；

显性知识用组织成员共识的文本范式呈现，可以被记录、识别和传播，比如概念、观点、原理、规范、流程、要领等，是组织群体外在的。

野中郁次郎认为，企业创新活动的过程中伴随着隐性知识和显性知识的相互作用和相互转化，知识产生的过程伴随着知识转化的过程，知识产生的过程也表现为知识转化的过程。这就是前述之“知识转化论”。

四种知识转化基本模式：

社会化（Ｓｏｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎ）：隐性知识转化为隐性知识；

外显化（Ｅｘｔｅｒｎａｌｉｚａｔｉｏｎ）：隐性知识转化为显性知识；

融合化（Ｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎ）：显性知识转化为显性知识；

内隐化（Ｉｎｔｅｒｎａｌｉｚａｔｉｏｎ）：显性知识转化为隐性知识。

这就是“ＳＥＣＩ”模型命名的由来。

野中郁次郎认为，任何个体的学习和知识的创新，都是在社会化交往的群体情境中实现和完成的。这就是前述之“社交创造论”。

这个观点和“建构主义”认知心理学的主张不谋而合。建构主义认为学习是“在过往经验基础上经由体验重新建构的过程”，而ＳＥＣＩ模型理论把这个“体验”的情境明确为社会化交往的群体情境。这也是ＳＥＣＩ作为组织知识管理理论的基本假设和前提。因为这个“群体情境”贯穿知识创造和知识转化的始终，所以在知识转化的每个基本模式中，都有一个反映群体和组织影响的“知识场”（Ｂａ）存在。

四种“知识场”

创始场（Ｏｒｉｇｉｎａｔｉｎｇ　Ｂａ）：知识创造的起点，表现为个体间的感性交互；

交流场（Ｉｎｔｅｒｎａｌｉｚａｔｉｏｎ　Ｂａ）：知识的显化阶段，表现为群体或部门的理性经验总结和交流；

虚拟场（Ｃｙｂｅｒ　Ｂａ）：知识的系统化阶段，表现为整个组织基于知识的更新和结构化重整，在虚拟空间进行深层次的互动；

实践场（Ｅｘｅｒｃｉｓｉｎｇ　Ｂａ）：知识的内化阶段，表现为组织的行动学习与实践运用。

野中郁次郎认为，四个知识场具有动态性，能够促进知识在显性和隐性之间不断转化，进而将四个基本转化模型连接为知识转化过程的四个阶段，并通过基于内化知识的创始场体验，循环持续地在更高水平上创造新的知识。这就是前述之“螺旋上升论”。

第一阶段：酝酿个人心得

知识转化的第一阶段，表现为社会化模式，在创始场的作用下实现隐性到隐性的知识转化。第一个隐性指组织中的个体原本具备的经验、技能、作风、信念等个人内隐的知识，第二个隐性指在创始场中通过与他人的感性交互共享经历获得的新的隐性知识。这个阶段的知识成果为“个人心得”，也就是有观察发现，有经验习得，有感性触动，却未必可理性表达的收获。

这个阶段的组织学习和知识创造行为可概括为：观察、模仿、试错、碰壁、归因、养成等。

观察：并不局限于用视觉，指运用五感和情绪感知能力，也就是“眼耳鼻舌身意”，通过直接的知觉搜集资讯，得到感官经验。比如通过观察同事的工作表现了解岗位工作规程，通过试用新产品并与他人共享感受获得用户体验等；

模仿：指运用形象思维和动作思维来复制行为，尝试他人的做法，获得行为经验。比如体操练习者模仿教练的动作，新的销售员模仿同事的语气和客户交谈等；

试错：指在没有指引和示范的情况下，基于原有的经验尝试完成工作任务，并在多次尝试后找到相对有效的行动方案。比如在没有说明书的情况下安装家具或使用软件，在没有标准话术训练的情况下尝试与客户交流等；

碰壁：如果说试错是“你找事”，那么碰壁就是“事找你”。通过不断出现的障碍、瓶颈、挑战、麻烦、事故、问题等，积累负面的教训。比如孩子成长中的挫折教育，突然出现的新的客户投诉状况的处理等；

归因：也就是探究规律的过程，社会化阶段的归因并非指借助逻辑分析和演绎推论获得理性结论，而是指通过感性经验的归纳，获得有关共性的感悟。比如通过表皮的颜色判断水果的新鲜程度，通过汇报者的肢体语言预估任务执行的结果等；

养成：指在不断重复的过程中达到熟练和掌握诀窍的过程，这些成果通过在组织个体间的展示、比较和分享得到确认。比如流水线操作工动作幅度、用力程度和操作节奏的掌握，电子竞技选手操作角色的走位风格形成等。

第二阶段：总结群体经验

知识转化的第二阶段，表现为外显化模式，在交流场的作用下实现隐性到显性的知识转化。这里的隐性知识指第一阶段酝酿的个人心得，显性知识指在交流场中通过分析探究、归纳总结、演绎推论、设计规划等手段形成，并用显性的概念、说法、图示、模型、范例等形式呈现的，可用语言表达的显性知识。组织成员个体在第一阶段酝酿的个人心得，经过上述交流和创造的过程，转变为“群体经验”。

这个阶段的知识转化成果，重在外显化的表达，根据表达的技术和模式，“群体经验”知识可分为四类：讲述类、讲解类、讲演类和讲授类。

讲述类，解决“是什么”的问题。如概念的定义、事件的结论、价值观和原则、过程的陈述、现象或形象的描述、说明等；

讲解类，解决“为什么”的问题。如行为的动机、结果的原因、技术的原理、操作的依据、内容的关联、发展的规律等；

讲演类，解决“怎么样”的问题。如同角度类比、同内涵隐喻、外延列举、典型例证等；

讲授类，解决“怎么办”的问题。如操作流程、行为对策、动作要领、倡导主张等。

第三阶段：沉淀组织智慧

知识转化的第三阶段，表现为融合化模式，在虚拟场的作用下实现显性到显性的知识转化。第一个显性指第二阶段总结的群体经验，第二个显性指在虚拟场中将概念化的群体经验知识和组织原有知识库进行融合，通过知识的加工和重组实现概念化知识的系统化，形成新的显性知识体系，并借助结构化信息和媒介管理、内部培训、组织学习活动、交流和传播影响、在组织内共享知识，同时将这些体系化的知识提取整合到组织的应用层文件资料中，方便知识的使用。组织中的部门、团队等在第二阶段总结的群体经验，经由上述虚拟场融合过程，最终沉淀为“组织智慧”。

这个阶段的融合过程，广义上包括知识信息的整理、传播和应用三个方面，狭义上则多指知识信息的整理，也就是重建知识体系的过程。这个过程要解决的问题是将新的群体经验知识和旧的组织知识体系重整为新的组织知识体系。

作为对ＳＥＣＩ模型的延伸思考，我们可以从“加、减、乘、除”四个维度开展上述工作。

做加法，就是用新的群体经验知识，对原有的组织知识体系做纵向的延伸和横向的补充。比如，原来陈述了是什么，现在解释了为什么；原来有三个类别，现在增加了第四个等；

做减法，就是用新的群体经验知识，对原有的组织知识体系修正错误、剔除冗余、简化表述。比如，工作方法改进后对原有流程的优化；删减已过时的技术和已淘汰的设备知识等；

做乘法，就是基于新的群体经验知识调整原有知识体系的结构，或新的群体经验知识揭示了原有知识之间新的逻辑关联。比如将原有的按照岗位职能组织的知识结构，调整为按照任务要求组织的跨部门岗位协作的知识结构；将原有的瀑布式流程示意图，修改为分阶段循环迭代的流程示意图等；

做除法，就是基于新的群体经验知识，将原有知识体系中的同层级内容进行归类；或将原有的普适、静态的知识内容，区分为适用于不同情境条件、适用于动态过程不同阶段的分类知识。比如，在将原有的７个价值观扩充为１２个以后，发现这１２个价值观可以按照“国家、社会、个人”三个范畴进行分类；将原有的待客标准话术，区分为针对“视觉型、听觉型、触觉型”三种类型客户的不同话术。

第四阶段：创造知识成果

知识转化的第四阶段，表现为内隐化模式，在实践场作用下实现从显性到隐性的知识转化。显性指第三阶段沉淀的组织智慧，隐性指这些融合后的知识通过练习和体验，被组织成员理解、接纳、掌握并应用到工作实践中，形成新的个人经验、作风、技能和信念等隐性知识。在第三阶段系统化融合后的组织智慧，经由上述实践场的内隐化过程，影响组织成员的观念思维，改变组织成员的行为习惯，最终创造出知识的应用成果。

这个实践场的实践过程，包含体验训练、模拟演练和实战应用三个层面。

体验训练，和第三阶段的组织知识传播紧密相连，就是在组织知识的复制过程中，强调组织成员作为学习主体的参与感，在培训活动中设置感悟分享、对话研讨、互动问答、情境训练等环节；在工作中辅导时强调做中学、学中做；在团队学习时运用行动学习、翻转课堂、案例分析等手段；

模拟演练，相当于实战之前的演习，就是在组织成员的行为准确度和熟练度带来的实践代价和风险过高时，营造与实践场景高度近似的模拟环境，促进组织成员提升行动意愿、建立行动自信；

实战应用，就是鼓励组织成员在工作实践中贯彻新观念，遵循新规范，执行新方法，运用新工具。用个人职业发展的成就感来强化和落实组织知识转化的成果。

ＳＥＣＩ模型较好地解释了过往各类组织知识管理实践中的现象，揭示了组织知识转化过程的基本规律，也为企业等组织系统地规划与落实知识管理工作提供了理论支撑和操作指引。我们至少可以从以下几个方面找到该模型的现实意义。

１、　组织结构与工作流程设计层面

由于知识的产生离不开组织成员的感性交互，知识转化的每一个阶段和模式的“知识场”，均依托于组织成员间的群体情境，说明组织成员在工作中的互动频率和互动范围，与知识创新的数量和质量有正相关关系。因此，在设计优化组织结构和工作流程时，应当尤其注意处理好分工和协作的关系，创造组织成员间的互动机会。

比如：

在分工上加强岗位与工序上的衔接，人为设置一定程度的“模糊地带”，创造交流机会；

在工作安排上避免“单干”，加强协作，包括同岗位协作、部门内协作和跨部门协作；

在常设组织架构的基础上可引入任务导向的“项目部”制，用临时的跨部门团队协作促进组织成员的交流。

２、　制度设计与企业文化建设层面

组织知识的创造来源于组织成员的新尝试、新发现，这需要组织从制度和文化层面营造相对宽松和开放的氛围；组织知识的转化则基于组织成员的共享与交流，这需要组织成员之间的信任、关爱、坦诚作为基础，并营造更多接触和深入交流的机会。

比如：

在制度安排上避免极端的行为管理，为组织成员留出与自身岗位相适应的自由裁量权；

变列规程式制度为划底线式制度，避免“法无授权不可为”的惰性，保护“法不禁止即可为”的空间；

在奖惩规则的设置上，注意保护和鼓励创新；

倡导真诚友爱的文化氛围，建立组织成员之间的信任和情感联系；

鼓励工作中的交流，在工作空间设计上注意消除阻碍工作沟通的隔阂和壁垒，倡导“开门”文化和开放式办公场所，安排临时项目组集中在同一个开放空间工作；

鼓励组织成员在业余时间的社交活动，为与特定知识范畴相关的岗位，建立跨部门或跨地区的交流活动机制。

３、　人才发展与组织学习层面

在知识转化螺旋中，知识的显性化（包括概念化和系统化）和显性知识的组织内传播，为知识的内化和新的隐性知识的创生提供基础和动力。因此人才发展与组织学习的工作，应当设法提升知识外化融合的质量和复制传承的效率。

比如：

在部门或工作组设置日常总结交流机制，将经验萃取和知识加工常态化；

建立集中训练和在岗辅导相结合的职业培训机制，利用多种技术手段延伸教育培训的阵地；

引入师徒制、导师制等有利于组织知识传承的人才发展机制，并建立将组织成员对知识传承的贡献与个人职业发展挂钩的机制；

运用团队学习、行动学习等手段，鼓励全体组织成员参与知识的传播；

注重在业务骨干和基层部门管理者中选拔和培养有一线工作经验的内部培训师队伍；

以能力本位、任务导向和绩效改进相结合的目标维度，为不同部门和岗位的组织成员提供教育培训课程；

结合各岗位在业务技能和管理技能的不同职业发展通道，动态地规划组织成员的学习成长路径；

通过开发有利于复制传承的标准化课程，来管理内部教育培训的质量；

鼓励内部知识管理者，包括并非内部培训师的业务专家和管理者，以临时课题项目组的方式，集体开发标准化课程；

做好标准化课程的的迭代更新和版本管理，用新的概念化显性知识及时对组织知识库进行系统化更新；

加强碎片化知识的系统化管理，运用信息技术，尤其是移动互联网和大数据技术，优化组织碎片化知识的存储、检索和更新。

结语

组织知识管理的实践，伴随着人类组织行为的历史。但组织知识管理的概念，却是知识经济时代的产物，它融合并依托于信息技术、知识经济理论和现代企业管理理念，已逐渐发展成为一门备受关注的新学科。而野中郁次郎开创的ＳＥＣＩ模型，不仅描绘了这一新兴学科的理论框架，而且对一般的组织知识管理实践者，搭建了理论研究与实践应用的桥梁。

当然，ＳＥＣＩ模型并不是组织知识管理的全部，在实践中我们还有必要关注到模型未能涵盖或无法有效解释的领域，这也可看做是ＳＥＣＩ模型的不足：

首先，细节研究的不足。知识转化的过程中，离不开个人和组织的深度参与，必然会产生组织行为的成本，也就是说知识转化有一个效费比的问题，怎样组织和进行知识转化，才能更有利于提升组织绩效和长期竞争力，是一个需要区分情境深入研究的课题；

其次，范围研究的不足。ＳＥＣＩ模型描绘了组织内部知识的创生和转化的过程，但并未充分考虑组织外部知识的影响。其实，任何企业组织都不是单独于社会存在的，任何组织知识也必然会依托于全人类的知识沉淀，并受到组织外知识发展的影响。如何借力于外，避免闭门造车，也是组织知识管理和情报管理必须解决的问题；

第三，过程研究的不足。ＳＥＣＩ知识转化螺旋呈现了一个封闭循环、首尾相连的运作机制，似乎从隐性到显性的知识转化过程是不可间断的，并且最终需要通过内化于组织成员的心智和行为，来呈现知识管理的优势。但事实上，大量掌握核心关键技术的企业，在经历大规模裁员、并购、重组、转型后，依然可以保持知识管理上的优势地位，这似乎表明，组织知识管理，并非一个简单的连续作用过程，还涉及更为复杂的存储和转移的过程。

本文以组织知识管理具体实践者和关注组织知识管理的企业领导人为主要对象，也供从事企业管理咨询的专业同行参考。限于篇幅，文中的例证大多采用点到为止的抽象列举，并未全面生动地呈现具体的企业实践案例，其实新世纪以来，国内外企业界在组织知识管理领域有大量的积极尝试，或成功，或失败，有不少可以作为本文观点的佐证，欢迎读者朋友去发掘和探究。本文以推荐经典理论模型为主要目的，内容结合了笔者多年企业培训与组织学习发展咨询的部分职业经验，虽然并非严谨的专业论文，但也不是通俗有趣的管理故事和小品，读来未免枯燥，但对于有心的读者，如果能从中找到一点借鉴和指引，笔者也深感荣幸。期待企业界和咨询业的朋友，更多关注组织知识管理领域，利用学界成果，借鉴他山之石，让知识成为推动组织发展的原动力。

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