浅谈海底捞为什么可以让员工发自内心地为顾客服务？
去过海底捞的朋友都会为海底捞极致的服务所折服，以致当人们提到海底捞时，首先想到的是“服务”，然后才是“火锅”。是什么在驱动着他们由内而外的散发服务热情？我们一起来看看海底捞是怎么做的？
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业，遍布全国各大中城市，拥有近200家直营餐厅。
海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞在薪酬设计、福利保障和考核评价等方面都有非常独特的一套。
薪酬设计
一、海底捞的工资结构
1.总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2.普通员工资结构
新员工
总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位
工资+其他-员工基金
二级员工
总工资=月薪+级别工资+工龄工资
一级员工
总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工
总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄
工资+分红
3.管理层员工资结构
大堂经理
基本工资+浮动工资+工龄工资
门店经理
基本工资+浮动工资+工龄工资
二、海底捞工资设计的机制动因
海底捞一名员工的月收入被分为至少8个部分，可能不少人会觉得不就是发个工资嘛，有必要搞得那么复杂吗？其实，工资的设计都是隐含着激励员工做事的巧妙心思。
基本工资：
鼓励员工全勤
级别工资：
鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金：
鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资：
鼓励员工持续留在企业工作
分红：
公司整体业绩和员工个人收入挂钩，为公司工作也是在为自己工作
加班工资：
多劳多得，鼓励员工多做事
父母补贴：
提升员工幸福感也让员工的父母鼓励自己子女好好工作，员工不用心工作或者想辞职，员工父母也帮着干预
话费：
鼓励员工多和客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实存在诸多不尽如人意的地方，如果企业给员工的收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态自然是不会很理想的！实际上企业管理每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！
2.福利保障
一、海底捞给予员工的福利
1.员工家庭
给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
4、员工股权
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
二、福利保障的内在逻辑
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失。搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了。长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。留人除了说好话，更多的是要满足员工的需求。让他们觉得工作有盼头，身有所值。
如此高的待遇恐怕整个餐饮行业内都没有另外一家企业能做到，可以想象在海底捞工作的员工对工作的满意和投入。这么做看似在人员方面投入很高，但是其实算下来，通过这些节省下来的人力资源成本和厨师稳定提高出品、员工发自内心的服务为餐厅带来的收益，已经远高于这方面的投入了。
3.考核评价
海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事的结果，事做不好，这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。对海底捞来说，员工要考虑的不是我个人有多少业绩了，店里有多少业绩了，而是把客户服务好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具体的一件件小事情做好，而恰恰是这一件件看似不起眼的小事，成就了海地捞的服务神话。
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