湖南娱乐频道总监李志华：广电媒体转型MCN，要敢于变革、敢于试错！
文| 李志华（湖南广播电视台娱乐频道党委书记、总监）
由于整个行业处于发展早期，大家都在摸索，因此“试错前行”应该是一种常态。
李志华湖南广播电视台娱乐频道党委书记、总监
湖南娱乐频道选择做MCN，本质上是在大的经营压力下寻找出路。
大趋势不可逆转，电视行业的商业生态系统在新技术、新终端、新场景的冲击下已经难以为继，原来通过节目内容创新来保持和提升经营能力的路径逐渐失效，投资回报率越来越低。
危机降临之下，我们意识到融合媒体发展是一种过程形态，而不是一种结构形式。
电视频道作为一个独立的经营单元，必须从用户需求出发，跳出电视来办媒体。
跳出电视，是因为电视的行业逻辑解决不了电视媒体自身的问题；而办媒体，则是因为这是我们的主业，是阵地使命，也是商业模式内涵的自然延续，相比于跨界尝试其他业态，风险较小。
▍湖南娱乐MCN预计今年盈利，明年赶超传统电视广告收入
2018年10月，湖南娱乐频道开始以MCN机构的形式切入短视频领域。抖音、快手等短视频平台的发展推动了MCN这一机构化的角色塑造，为频道转型提供了模式样本。
过去在长视频生态环境里，只有平台和内容供应商两种角色，单一的电视频道找不到在互联网渠道的发展方位。原因也很简单，只有产品碎片化和“千人千面”的算法分发机制，才可能使内容聚合机构获得需求空间。
经过一年的努力，目前“湖南娱乐”已经进入全国MCN机构的头部位置，仅仅在抖音单平台上就拥有200+的帐号、1.1亿粉丝，集中分布在母婴、美妆生活、剧情、泛娱乐4个垂直领域，其中母婴矩阵位居抖音第一。
如果内容帐号只有播放量和粉丝量，没有变现，那也不是解决之道。
大概运作半年之后，随着重点帐号的突破式发展，湖南娱乐的MCN业务进入变现通道，收入逐月增长，在淘宝联盟“双11”的机构带货榜上排名第18。预计湖南娱乐MCN业务今年将实现盈利，并在明年全面超过传统电视广告经营收入。
在短视频内容矩阵发展的基础上，今年下半年，湖南娱乐又启动了直播电商矩阵的建设，并围绕MCN的基本业务逻辑，从达人招募到帐号孵化再到多元变现的核心业务链条，重置内部组织架构。
与此同时，在集团的支持下，湖南娱乐持续加大硬件投入，初步建设了一个可以用于短视频拍摄、直播、达人培训的综合性网红基地。
概括来说，通过一年来短视频MCN模式的尝试，让湖南娱乐频道在互联网渠道拥有了常态的传播阵地，具备了端到端的闭环经营能力，为推动频道完全彻底转型升级打下了坚实基础。
▍想转型，先得弄清MCN到底是什么
MCN是什么?
中国市场现在有超过6000家的MCN机构，它们有的是传统企业新设的分支机构，有的是经纪公司、直播公会或者广告公司转型而来。溯源来说，MCN是基于YouTube的“多频道网络”组织，专为网红和内容创作者提供运营服务。
由于中国移动视频的应用型态和模式没有世界范围内的对标，对于发展中的MCN，必须从中国化的媒体语境里赋予它新的定义。如何定义这个在新兴视频产业的新物种，关系到如何处理和适应它的业态特征。
那么，MCN到底是什么?
从业务样态来看，它是一个帐号分发多个平台和一个平台，开设多个帐号的立体混合的新媒体运营体系。
从商业要素配置的关系来分析，MCN是一种新型的媒体组织型态。为什么这么说？
一是因为它的帐号具有媒体同质的内容属性，生产、发布以及内容吸引力规律都是媒体逻辑；
二是因为它的帐号矩阵具有媒体的商业模式，即可以形成稳定的可持续、可预期的经营现金流；
三是因为它的组织逻辑仍然跟媒体机构的内在结构相适配。
对应来看，MCN很像播出多个栏目的电视频道，而产品、运营、销售的链条设置仍然符合媒体结构的布局。
当然，新的传播生态决定了这样的媒体形态不会也不可能照搬原来电视行业的运行机制。MCN作为机构化媒体的存在形式，其本质上是一种服务型组织，通过为达人(内容生产者)提供多维度的运营服务，从而达到为平台供应优质内容的目的。
在这个过程中，传统媒体的内容生产逻辑让位于内容运营逻辑，帮助“达人帐号”获得流量和粉丝价值，形成市场IP，并打通变现环节，构成了MCN运行的基础逻辑。
从业务特征来看，由于帐号单位小，所以MCN必须聚合经营；由于利润率不高，所以MCN必须追求规模效应；由于反馈周期短，所以MCN必须要求组织效率。
这就意味着，相比于传统媒体，MCN首先是依赖于数字化的运行状态来提高效率，其次是依靠数据化的运营驱动来提升效果。
▍广电媒体转型MCN，我们有4点经验可以分享
经过一年来的实践，我们的感受是短视频行业迭变的速度非常快，MCN的体系建设既无从规划，也难以稳定，基本上是在动态发展中不断调整，以实现协同关系、利益分配之间的平衡顺畅。
广电媒体转型MCN，可以分享的几点经验如下:
第一，从内容找切入点。
广电媒体的强项是做内容，所以依赖于既有的内容资源和能力沉淀，会有竞争支撑点，这在短视频消费日益精品化的趋势下也是更好的起点。
需要提醒的是，内容能力不等于内容产品力，短视频内容不是电视节目的拆条，帐号经营也不等同于栏目生产的节奏。
从内容找切入点，找的是产品矩阵的定位和赛道，找的是分发平台和用户群体。
第二，从垂类找盈利点。
当前传播技术的变革，带来了认知和消费行为的场景融合。品牌推广之外，还要带货促销，已经成为客户普遍性需求。
MCN既然是新型的媒体机构，必然要具备整合营销的能力，那么内容帐号矩阵就需要在入局早期有明晰的营销领域和行业适配性。垂直、精准的传播能力决定了变现价值和效率。
传统电视媒体属于大众传播模式，粗放之下难谈效果，这是做短视频内容需要警惕的思维方式。
第三，从结构找平衡点。
一个MCN如果依附于单一平台，或者依赖于单一头部帐号，长远来看都很有风险。因此在帐号矩阵的整体布局上，需要立足于多平台发展的策略。但究竟是以帐号的多平台分发为主，还是多平台建设不同的垂类矩阵为主，取决于各自的内容和经营策略。
与此同时，帐号矩阵产品的搭建和运作也不是一个完美可控的过程。在以达人为传播符号、变现裁体的移动应用时代，帐号的波动率、达人的流失率都有较大的比例，需要纳入到MCN整体经济运算的模型中考虑。
湖南娱乐的做法是，一方面是通过内容孵化能力来提升依存度，扩大帐号规模；另一方面是建立新的内容流量池，比如微剧、微综节目帐号，打通帐号之间的流量调动，从而提高个体帐号与整体矩阵的关联度，建立系统化的运营能力体系，以此来容纳折损率。
第四，从试错中找突破点。
MCN是从一个个帐号聚合发展形成的，单位体量小，过程不确定，项目盈亏平衡点难以预期。
很多广电同行来交流的时候比较苦恼，他们不知道该如何立项推进才能适应自己广电的管理体制。
我的观点是,既然要融合转型，组织变革以适应市场、适应新的传播业态，这是前提条件。
比如，预算审批恐怕要有一定的灵活性，资源调度也不能计划经济。从电视媒体机制转换到MCN模式，不是表面的产品变短、渠道变多，更重要的还是建立一种新的媒体能力体系。
由于整个行业处于发展早期，大家都在摸索，因此“试错前行”应该是一种常态，试错成本也应当纳入决策范围，以保证试验的连续性和能力的积累性。
尽管湖南娱乐在一年的实践中摸到了一些经验，取得了基本的成绩，但距离市场顶级MCN机构还有很大的距离，不掉队的焦虑情绪时刻伴随，需要清醒地把握发展的机遇和节奏。
另外，面对广电同行的关注和垂询，我们意识到在开放竞争的新媒体格局里，广电各媒体之间存在着共生、共赢、共荣的合作可能性，因此湖南娱乐也酝酿以“广电同盟会”的形式来建立一种伙伴关系，通过资源共享、服务赋能的合作机制来助推同行们的改革转型。
随着5G的到来，视频应用的场景将越来越多，大视频行业其实迎来了更好的时代。传统广电媒体从机构媒体的角度演变迭代，MCN化是一种解决方案，但从融合发展的多维角度展开，应该有更多的路径选择。
只要敢于变革，勇于担当，勤于行动，一定会有更多的广电媒体交出精彩纷呈的时代答卷。返回搜狐，查看更多
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