肯德基和麦当劳，到底谁更胜一筹！

肯德基和麦当劳很早就进入中国了，大概要比星巴克早个10多年。

肯德基在中国最早的分店位于北京。1987年11月，肯德基的首家中国分店，在开业首日就创造了数十万的业绩——按照那时的货币价值计算，相当于在一日内创造了上亿的业绩。之后肯德基开始了自己的中国化之路，主营炸鸡、汽水和汉堡。

3年之后，深圳东门，麦当劳也开设了第一家门店。

至此之后，以南北各自为起点，肯德基和麦当劳在中国的本土化竞争轰轰烈烈。2019年底，肯德基在中国拥有6000多家门店，而麦当劳的分店数量却不及3000家门店。毫无疑问，光是从门店网点的数量上看，麦当劳已经败给了肯德基。

业界流传着一句话，“麦当劳赢了全世界，输了中国”，目前两家的店铺数量似乎印证了这个观点。那么麦当劳是怎么做到这一点的？这是战略的不同导致的。

然而在全球市场上，情况却完全不是这样的：麦当劳在全球拥有30000多家门店，是肯德基的三倍。

我们深入细分麦当劳和肯德基的商业模式。作为传统的连锁企业，其利润来自于连锁店的数量与质量，特别是激烈竞争环境下连锁店的扩张速度与开店成功率。至于品牌战略也好，还是产品、选址、价格与营销以及相配套的内部运营管理机制，均是其完成整体发展的工具与手腕。

当然，麦当劳和肯德基同样作为全球顶级的快餐企业，前者拥有更长久的运营经验和更为雄厚的企业品牌实力。肯德基在美国本土的竞争中，完全不是麦当劳的对手——可是为什么在中国，肯德基能够全面反超，甚至形成了悬殊的优势？

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供应链：本土化vs美国化

在中国，肯德基是最早进行全面本土化的洋品牌、洋快餐。肯德基或投资、或培植了自己的养殖鸡肉供应商和土豆，它的绝大部分食材都是中国本土生产的。肯德基对薯条、冰淇淋粉、鸡块等食材很早就进行了本土化改造。

肯德基首家门店的改变上看来出来。据说，肯德基在中国的第一家门店运营之初，客户爆满到不得不靠交警进行协调。当时的肯德基只有八款产品，并且“昂贵而奇怪”。好在运营不久之后，肯德基发现，在中国的战略应该进行调整，肯德基应该丢掉“奢侈品”的标签，转而走向平民化。

相对于肯德基的本土化战略，麦当劳始终坚持它的美式标准和美国供应商。麦当劳的薯条、冰淇淋浆都是从北美进口，光是运输成本就已经非常高了，毫无疑问，公司利润因此受到了巨大影响。甚至有些店铺营业开店20年，还是处于非盈利状态。麦当劳进入中国已经30年，但他的供应链本土化还没有完全达成，这是非常可惜的。

供应链是否本土化，决定了在中国的扩张速度，影响了财务回报。

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拓张的基础：加盟

在加盟这个事情上，肯德基相比于麦当劳，态度更加坚决，心态更加开放，策略更加先进，也更加早开始了几年。

在中国，麦当劳的加盟店数量要远远少于肯德基，后者的加盟业务现在已经比较成熟，达到了可以快速扩张但暂时还作为后手的程度。为了使加盟店铺的利润获得保障，肯德基的一大策略是把成熟的直营店铺转让给加盟商，帮助加盟商缩短了学习时间、培养市场的周期，加盟风险急速下降。这其实是挺良心的一种表现。

麦当劳？对不起，压根没有把加盟当做发展的策略。

如果未来肯德基加快加盟业务的扩张，两者的差距将进一步拉大。

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新品研发

一家餐饮店的活力，来自于菜单的更新速度。

2004年，肯德基喊出“立足中国，融入生活”，而这一口号到了2008年，又升级为“打造新快餐，为中国而改变”。除了用口号表明立场外，肯德基在产品上，又陆续推出国人熟悉的油条、豆浆、老北京鸡卷、蔬菜汤、饭类产品等。

肯德基在保证吮指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等主打产品的品质之外，一直在尝试做本土化产品的研究和开发，每年会推出将近50种新产品。

都在推新品，差异在哪里？肯德基的新品一部分是针对中国饮食的类目和sku，麦当劳的新品重点依然是汉堡等美式类目和sku。

有人吐槽肯德基的新品无法替代主打产品，我觉得咱们得抓住重点：肯德基把新品推出当做吸引顾客重复消费的抓手之一，而不是真的指望能一举替代主打产品。它对爆款比例的容忍度显然高过麦当劳，因为期望值不一样。

肯德基选择的新品逻辑是大浪淘沙，交给市场和顾客去投票，但是你们投的是钞票，它赚到钱、赚到流量就可以了。真正被市场选择出来的，一定是值得长期售卖的新主打产品比如老北京鸡肉卷和蛋挞。（还记得它们是哪一年推出的吗？）

而麦当劳，打个比方，人家是希望推出10个新品就有7个是受到长期欢迎的，并且可以持续创造利润，所以慎之又慎，精挑细选，主动避开了自己不擅长的中式餐饮（其实在台湾省的市场尝试过盒饭，但是失败了）研发。麦当劳对爆品的期望值自然就要高一些。

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运营管理

标准化打天下的麦当劳

反观麦当劳，在90年代就已经完成全球化的这家跨国餐饮巨头，其运营、战略和日常管理体系早就打磨成型——这也导致麦当劳在中国，面对无论是北方咸酸、南方清淡、西南麻辣甚至是崇尚甘甜的长江三角，都保持着绝对不会改变的“倔强”。

麦当劳实际上把标准化做到了极致，但是极致的标准化的背后，却是绝对不与本土化“同流合污”的坚持。尤其在食品标准化方面，可谓严苛：无论国内国外，所有分店的食品品质和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，同时无论是食品采购、产品制作，还是烤焙操作程序、炉温、烹调时间等，麦当劳对每个步骤都按一套标准执行。

但是，麦当劳的全球化成功是因为标准化，但是在中国的失败也是因为标准化。

麦当劳的偏执标准化似乎更适用于全球市场的扩张和管控，所以一开始，麦当劳的目光并未重点关注中国，中国市场对于麦当劳总部来说不过是全球战略的“一小部分”。战略的一小部分，放大在运营执行上，便是麦当劳在中国本土化运营落后的13年。这13年间，肯德基遍地开花，通过“瞎折腾”一般的“特许经营”，结合门店当地的特色食品，开发出了一些列“中国风十足”的产品。

当然，在用人上，两者的思维也是截然不同的。麦当劳在中国区高管的任命上更趋于“空降”式管理。但肯德基在人才战略上采用的是“取之于中国，用之于中国”的管理方式，几乎每一个餐厅经理和高管都是从一线提拔。

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配送物流

在肯德基和麦当劳进行竞争的过程当中，物流也是很重要的组成部分。肯德基能够有那么多家分店，一部分原因是它的自营物流。肯德基的食材、包材是在若干个自有仓库，公司自己也有一个很强大的物流团队。但麦当劳始终依赖于第三方物流，这严重限制了它的物流能力，从而影响到了它的成本管理。

虽然从短期来看，自建物流团队会增大成本；但是长期来看，自建的物流体系绝对能够比较好的帮助快餐企业节约成本，从而获得更高额的利润。

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营销推广

而在营销推广上，我们可以从麦肯两家的推广广告上可以看出来：麦当劳的广告多以温情牌和人文关怀为主。但是肯德基更加接地气，与时俱进地用时下最热门的流量明星为其产品代言。

当然，无论是明星代言还是挖掘国人口味，麦当劳从各方面都以品牌大一统的方针为主。这两相对比，在产品打造、广告营销、用人体系和实际的门店运营中，麦肯都是各有所长，要说到底谁更深入民心，谁的策略更符合品牌未来，还远远不能断定。

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