华润集团前掌门人宋林的悲剧

作者：吴晓波 来源：吴晓波频道

我之哀宋林，其实是哀国企，哀一代为国服务的商业精英群体。制度的创新若无破局，宋林式人物势将层出不穷。

华润在香港的总部大厦位于湾仔港湾道26号，是1983年建的双子式老建筑，2011年秋天我去拜访宋林的时候，大楼正在装修，外墙被脚手架包围。宋林迟到了，我去两楼之间的平台上闲逛，顺手买了一杯太平洋咖啡（Pacific Coffee）。宋林见到我的时候，笑着说的第一句话是，“这是我的咖啡。”太平洋咖啡是华润收购的一个香港本土品牌，宋林说，亚洲人的口味偏甜，我们想调试出一些新的口感来。

宋林一直非常低调，很少在媒体上露面，也不与外部研究者接触。2009年，宋林在华润做一个名为“六零班”的高级人才培训项目，合作方是美国合益（HAY），后者提出把项目总结为一本图书，宋林同意，合益找到蓝狮子，因此才有了我与宋林的那场面谈。在后来的一年多里，蓝狮子的两位研究员访谈了华润近四十位高管，去多个子公司实地调研，这可能也是华润多年来唯一对外部开放的一次学术调研活动。

在与宋林见面前，他的秘书告诉我两个细节以佐证他的老板的“厉害”，“宋先生当上华润集团总裁时才40岁，是国资委体系最年轻的副部级干部。”另外，“宋先生还是王石的老板。”

宋林出身于1963年，大学毕业后就以实习生的身份进入华润，可谓地道的“子弟兵”，他对我说，“那时候，几个人挤在一间很小的集体宿舍里，是香港最穷的打工仔，不过心里还很骄傲，觉得我们是在资本主义世界里为国家办事”。在中国当代政经史上，华润是一间传奇性公司，它由周恩来创办于1938年，前身为中共在香港建立的地下交通站，据传创办经费为党费两根金条，在解放战争时期，华润是中共最重要的物资采购基地，它有自己的船队，在东北的大连与港岛之间建立了运输航线。朝鲜战争期间，它更是唯一的秘密通道，为国家采购了大量军需物资，号称“红色买手”。计划经济时期，华润一度承担中国几乎所有输港出口产品的总代理，成为当时国际贸易的核心窗口。

宋林进入华润的1985年，正值最艰难的转型时刻，随着对外开放战略的推行，越来越多的省份和部委到香港开设“窗口公司”，华润的垄断地位被迅速冰解。作为一家政策型的贸易企业，此前数十年虽然功勋显赫，但是承担的俱为国家任务，自身并没有多少实业积累----1983年之前，华润的注册资金只有500万港币，一旦丧失管道功能，其存在价值便当即遭遇危机。在这个意义上，青年宋林进入的是“另外一个华润”。宋林对我说：“华润是最早进行业务转型，而且是转型最彻底的外贸公司”。1980年代末期，华润转向内地，以外资身份进行战略投资，涉及纺织、服装、水泥、压缩机、啤酒、食品、电力、酒店、地产等诸多行业，从而奠定了由贸易向实业转型的基石。而宋林等一大批年轻大学毕业生正是以“子弟兵”的身份参与了这一全过程。

在我们对华润的实地调研中，有四个非常值得记录的优秀特征。

其一，华润是一家真正实践了价值投资的财团型企业。它从养殖、渔业、屠宰开始，相继进入石油、电力、医药、零售、地产等一大批行业，以独特的价值发现眼光，实施了一系列的并购行动。蓝狮子研究员郑作时在他的书稿中写道，“并购作为一种市场的手段，大多数情况下是由产业领导企业买入劣势企业的资产，以更高的生产率和更好的产品来赢得市场，创造共赢效益。而华润的并购战略并不与此相同，它利用的仍然是华润‘战略能力’，即精确地估算出国内某一市场供不应求的状态，以华润深厚的政府关系以及香港资本市场的诱惑力，介入国内已有的产业公司的股权交易，分食企业的资本收益。”宋林之所以能够从那批“子弟兵”中脱颖而出，其最突出的能力正在于他在并购交易和资产处理上的天赋和优异表现。

其二，华润是极少数形成了金融-实业一体化运营能力的中国公司。在过去的近三十年里，华润集团形成7大战略业务单元、19家一级利润中心、2300多家实体企业，其中包括5家香港上市公司、6家内地上市公司，员工总数达40余万人。如此庞大纷杂的企业集团得到了有效率的管理，在很多涉足领域中，华润的管理效率和投资回报率都非常靠前。

其三，华润是极少数不靠垄断存活的“中央企业”。与其他国资委下属的一些企业不同，华润并没有靠政策壁垒形成垄断经营的优势，相反，它所实施的很多并购行动，比如控股万科、收购三九以及进入水泥和地产领域等等，基本都属完全市场竞争行为，因此在公共舆论层面，华润模式较少遭遇病垢。也正因此，华润的各个业务模块都具有较强的市场竞争力。

其四，华润在高管人才的迭代培养上形成了自己的特色和经验。2009年，出任董事长不久的宋林推出“高级人才发展第一期计划”，将华润内部出生于1960年之后的36位高管召集起来，开设“六零班”，他亲自出任班主任，“系统培养

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