上一篇文章我们讲到，IPD给出了一个产品研发的整体模型，它主要是一种思想和管理模式，不管我们实际的应用是不是这样的模型，思维方式应该是相同的。

大型企业的管理总是需要系统性，而管理的系统性是从架构开始的，在此我们以航空发动机为例，讨论复杂产品研发的业务架构。

产品研发生命周期整体框架

航空发动机的研发和生产被喻为现代工业制造皇冠上的明珠，因其技术复杂的同时可靠性要求极高，一款全新产品的开发周期一般可以达到20年。

下图是一个宏观的产品研发生命周期整体框架。

整个产品生命周期包括预研、论证、方案、验证机、原型机、定型、生产、服务保障、退出。见上图，其中论证、方案、验证机、原型机、定型属于产品研发阶段，这个过程是要循环迭代的（前文说到的螺旋式），验证机和原型机的开发过程中也是要循环迭代的。

第一个阶段是论证阶段。这个阶段主要是编制项目立项论证报告，内容包括新产品开发的商业性、技术性、风险性等方面进行论证。立项论证报告获批之后正式进入产品研发。

第二个阶段是方案阶段。方案阶段的主要工作是进行项目的整体策划。这些策划包括开发的周期、预算、风险、质量等整体要求，以及初步的技术、试制、试验、条件改造等方面的整体策略。结果形成整体策划方案和零级网络计划，经过评审之后转入研发实际操作阶段。

在这个阶段，有时候为了确定技术的可行性，需要研制原理样机，原理样机是实验室样品或者是模型，用来验证技术原理的可利用性。

第三个阶段是验证机阶段。验证机分为技术验证机和工程验证机。技术验证机是在实验室条件下进行的产品开发，通过试验确定产品设计能够达到预期的技术特性。工程验证机是在模拟制造的条件下进行的产品开发，外观和性能比照批产的产品，通过试验验证产品的可制造性。

技术验证机和工程验证机，都要经过初步设计、详细设计、试制、试验验证几个步骤，而且这个过程要经过多轮的循环往复，这正是航空发动机研发的复杂所在。如下图，技术验证机设计过程经过三轮（M1、M2、M3）的循环迭代。

第四个阶段是原型机阶段。原型机是在真实制造环境下进行的产品开发，就是按照生产线标准制造出来的产品原型（一般是1个或者几个）。原型机阶段也同样要经历初步设计、详细设计、试制、试验验证。经过原型机阶段可以确定产品具备生产条件。

第五个阶段是定型阶段。产品定型是产品开发的过程和结果经过鉴定，符合设计要求和技术标准，确定产品技术状态，可以转入批量生产。

航空发动机的试验过程也是复杂的，不仅在开发过程中要经过多次试验，在定型阶段还需要经过系统的地面台试验、地面高空台试验、飞行试验等等。

产品研发前期的预研包括基础研究和应用研究。后期经过产品定型（新标准称之为列装定型）之后，航空发动机转入小批量生产、大批量生产，产品维护和维修，最后到产品退出，这样就结束了产品的整个生命周期。

产品研发的业务架构

在上面这些认知的前提下，我们开始描述产品研发的业务架构。首先我们需要清楚，这个业务结构的表现形式应该是一个矩阵模式，因为研发工作是涉及到多个专业的协同工作，是一项系统工程，不可能用一个直线来表达。

构建一个矩阵，首先要确定横坐标和纵坐标。

我们以时间为横坐标，刻度就是我们定义的产品开发阶段划分：论证阶段、方案阶段、验证机阶段、原型机阶段；

以专业为纵坐标，这些专业包括项目管理、技术管理、设计、供应链、生产、试验/试飞、服务保障、条件建设（下图蓝色部分表示技术性工作，红色部分表示非技术性工作）。

如此，我们将各个专业的工作内容，沿着时间轴展开就形成了一个初步的业务架构。

在这个架构中我们可以看到，从论证阶段和方案阶段开始，项目管理、技术管理为主线，设计、生产、试验/试飞、条件建设专业就要开始投入工作，从验证机阶段开始，各个专业都要投入工作。

这是一张顶层宏观的业务架构图，再向下一层我们就要将所有这些业务结构展开，比如项目管理中包括团队管理、财务管理、计划管理、质量管理、风险管理。

下面这张图，是华为的IPD业务架构，构建的思想和方法与我们上面所述是相同的，是展开一层之后的结果，这个看起来要相对容易一些。

下面这张图，是国内某电气公司的研发业务架构，这张图的表达看起来轻巧了很多。

业务架构的作用

为什么要构建这样复杂的研发业务架构，而不是直接来描述研发的流程？

我们看下面两张图的对比，它们都是产品研发流程框架绘制到逻辑关系层的结果（原图非常大，这里只是部分节选），还没有到流程细节。第一张是直接绘制的流程逻辑关系图，第二张是在业务架构之下绘制的流程逻辑关系图。

上面这张图没有矩阵的结构，像研发这样多个专业共同参与的复杂工作，我们就很难确保所有的工作都被描述完整。这是企业管理人员会同研发专业人员，前后用了一年多时间，多次修订调整完成的流程描述结果。

而这张图与上面那张不同，在顾问的帮助下，通过构建矩阵结构将所有专业都列举出来，然后再按照时间轴去展开。然后，我们可以看到内容要完整得多，同时也更加条理清楚，这就是有架构和没有架构的显著差异。

我们可以在有限篇幅中，将上面那张图的一小部分放大，展示一下航空发动机研发在项目论证和立项阶段的部分业务构成。

上面我们展示的仅仅是产品研发的冰山一角，如此说来这实在是一项复杂的工作。研发工作的具体内容，不同的行业和产品会各不相同，重要的是我们需要理解这种业务架构的构建方法。

产品研发的流程化和标准化当前是很多企业欠缺的，这其中有认识的误区。有些企业认为产品研发是充满不确定性的智力工作，所以是不适宜用流程化的方式去管理的。实则我们需要分清楚，产品研发的不确定性在于工作的内容而非过程，正是因为研发工作内容的复杂性，才使得研发过程管理的流程化和标准化更加重要。

一句话分享：我们要描述复杂业务结构的时候，用矩阵模型要比直线模型容易得多。