背景:

设计师工作3-5年后，一般都磨练成了资深/高级设计师了，都会面临职业生涯上的选择，走专业还是走管理？有些设计师在公司慢慢干成设计团队的leder或者是设计组长/主管后，面对着由专业岗转为管理岗这个新身份，会有很多不适应。

那么如何快速的进入设计管理岗这个角色呢？今天我就跟大家分享下自己的一些个人意见，希望对同时有这种困惑的小伙伴有一些帮助。

适用阅读人群:

• 1-3年初中级设计师

• 希望、准备着转管理岗的高级设计师

• 产品经理、产品运营等互联网人员

对你的帮助？

• 让你快速掌握由专业人员转为管理岗的入门4大法则

• 时间管理法则

• 目标管理法则

• 有效沟通法则

• 团队激励法则

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一、思维认知的改变：

面对着新的管理角色与职责，我们首先应该从思想与认知上发生改变，不能再用之前专业岗的做事方式来面对新的调整与挑战，如何转变才能胜任新的岗位呢？

我会从1.角色定位，心态转变 2.管理理念思路2个方面给大家讲讲。

1.角色定位/心态转变

1.1 最终问责人

管理岗在团队中是担任什么角色的呢？我个人觉得设计管理者是最终结果的负责人，领导需要的只有结果。

如果设计任务过程中出现问题，比如完成的设计稿需求方不满意，你应该第一个一起参与修改方案的讨论，用你自己的专业能力，站在设计目标的角度出发发表你的专业见解，帮助团队快速推进该事项。

管理岗与执行岗的不同点

管理者需要团队效用最大化：让团队中的每个成员发光发热

执行岗管好自己的任务完成情况，管好自己的一亩三分地就ok了，但是管理者需要考虑的是整个设计团队的发展，团队成员的成长，人才培养。

1.2 推功揽过

特别是对于中层管理者来说，对于功劳，你要清晰的意识到，这个是属于我们团队的功劳，领导在公开场合表扬你的时候，你应该让团队成员感受到功劳是大家一起努力的结果，并不是属于你的。

但是对于过错呢？比如某某项目出现了设计问题导致用户损失后果，自己应该第一个冲在前面担起责任的人，先把问题解决了，之后再去追究问责，复盘事项，避免下次再发生。

2.管理理念：把更多的优秀人才聚一起，为公司创造最大价值

刚刚转为管理者的设计师，往往会有这种想法：我的设计技能不是团队中最强的那个，那个设计能力更强的小张会听我的安排吗？是不是我得继续加强的设计能力呢？

管理者并不需要成为专业能力最强的哪个，那样岂不是变成了专业岗的发展路线了。管理者应该明白一点，优秀的管理者应该是像一个盆，把各种优秀的人才聚集在一起，让他们协同工作，把价值发挥到最大，这才是管理者需要追求的。

总结如下2点：

甘愿做一个盆，把各种宝聚一起，你就成了聚宝盆

不需要每一方面都比团队强，管理更多的是把更多优秀的人聚在一起创造更大的价值

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二、团队管理实操方法:

在设计管理的过程中，你会发现你的时间基本不在是你自己的，你基本很难在工位上坐上2-4个小时不被打扰，常常会遇到类似的场景：

• 场景一：活动运营策划：“小王，上午10我们运营团队讨论下xxx周年庆活动的策划方案，需要你参加，帮我们提一提意见，比如设计创意与玩法什么的？”

• 场景二：产品经理：“小王，我的这个产品交互设计这块没有什么想法，如何能够把这么多信息都展示出来，你帮我给些参考意见吧”

• 场景三：团队会议：“小王，下午有一个xxxx会议，请问3点有时间参加吗”

你会发现你一天基本上被各种会议啊，协调事项啊给挟持打断，自己真正重要的事情白天上班基本没有做，只能到晚上加班来完成了。

其实这个时候，上级领导经常会给你说，是你的时间管理不恰当。那么如何管理自己的时间呢？让自己做时间的主人呢？

法则1： 时间管理法则，即个人管理、精力管理

这里说到一个重要原则：优先级安排，60%的时间应该用在重要不紧急的事情上面

为什么你白天没有时间做最重要的事情呢？就是做事情缺少优先级的安排。说到事情优先级判定，就需要介绍一个重要、紧急四象限分析工具。

1.1事情优先级判定法：重要、紧急四象限图

对应这个四象限图，你是不是发现你大部分时间被重要且紧急与不重要但紧急的这2个象限所占满，对于我们来说，我们应该怎么按优先级安排呢？

• 重要且紧急：精力分配:20%-30%，优先处理，立即去做

• 对于重要且紧急的第一象限应该优先处理，因为这个象限的事情都是救火的事情，而且不救就基本会死人的事情，所以应该第一优先级处理。

• 重要不紧急：精力分配:50%-60%，未雨绸缪，有计划去做

• 但是天天做救火员也不行啊，整个人会疲惫吃不消的，我们应该重点关注重要不紧急的第二象限，提前未雨绸缪，做好计划与预防措施，这个应该是管理者要高度关注的，只有这样，才能避免天天当救火员。

• 不重要但紧急：精力分配：15%-20%，尽量减少，交给别人去做

• 不重要但紧急的事情应该尽量减少，比如会议，如果没有提前预约你的时间，突然叫你参加会议，你没有做会前准备，这时你可以拒绝，说下次开会需要提前预约大家的时间。

• 不重要不紧急：精力分配：1%，尽量别去做，避免发生

• 不重要不紧急的这类事情，需要避免发生，甚至可以直接拒绝。

1.2 多做计划，少干执行（4/6开）

• 所以作为一个刚刚新晋的管理者，不要再想之前一样，团队成员遇到困难后，就干脆自己上手开干了，这是管理者最忌讳的。因为这样成员得不到成长，你也会被忙死，而无暇做团队计划。

• 作为管理者也不会每天都干管理事项，自己还是需要保持在专业方面的精进的，我觉得是4/6开吧，40%的时间用于管理与做计划，60%用于解决你擅长的专业方面的设计工作。

1.3 时间管理常用工具

当然，时间管理本质是个人管理，只有把个人的工作计划与时间安排的合理与适当才能事半功倍，我推荐几个简单的时间管理工具吧。

• 日程表

• 提前做好一天的、一周的工作安排，晚上复盘今天的工作，同时规划好明天的计划事项。现在好多在线协作工具都有这个功能，比如企业微信的日程表。

• 苹果电脑的日历：日历上可以直接创建任务，也十分方便。

• 便签纸

• 对于重要的事情，也可以用便签贴纸贴在自己最醒目的地方，能够看的到的地方，比如电脑旁。

接下来，我们来讲讲在实际的工作中，如何让整个设计团队紧紧团结在一起，团队管理更加高效吧！

法则2：目标管理法-目标对齐，结果导向，为最终结果负责

2.1 目标管理法定义

什么是目标管理法呢？

是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。——来自百度百科

美国管理大师 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著《 管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

我个人的理解就是：一切以目标为导向，以目标的拆解、执行、奖惩为手段，共同向这个方向使力气，最终高效的完成目标。

那么如何保住最终结果能够达到呢？这里需要讲讲一个重要原则：

2.2 目标管理的五项SMART原则

• SMART原则一：S(Specific)——明确性

• 目标必须是明确的，要用具体的语言清楚地说明要达成的目标，并且将目标进行拆解分配到人，然后将目标有效的传达给团队中的每一个成员，让大伙都知道做这件事情的价值与意义，毕竟大家都不想做一个工具人的。

• SMART原则二：M(Measurable)——可衡量性

• 如何能让团队对目标有感知呢？那就是将目标拆解并且量化，可能很多团队领导定目标会这样定：我们这个季度要提高我们团队的设计工作效率。团队成员听后感觉很懵，怎么样叫提高了设计效率，做哪些事情才能提高呢？提高了多少叫提高呢？

• 团队成员无法感知，其实这个是一个错误的定目标的例子，正确定目标的公式应该是：由之前的25%的设计效率提升到40%，主要从下面3方面拆解：1.降低设计稿延期率 2.降低设计稿改稿率 3.提高设计稿开发还原度

• 这样团队成员才明确了目标，子目标事项清晰，目标可量化可衡量，大家再也不是无头苍蝇啦！

• SMART原则三：A(Attainable)——可实现性

• 有些团队定制的季度或者月度目标太过于高了，员工之前从未达到过,我们制定的目标应该是之前目标的增长率30%-60%之间，大家一起努力可以勾的到的结果。

• 制定目标应该参考过完的业绩与未来的潜力来综合考虑，不能直接拍脑袋得出来。

• SMART原则四 ：R(Relevant)——相关性

• 相关性很好理解，就是拆解的目标需要与最终目标有必然的关联性，每完成一项A子目标都会增强B最终目标，形成一个增强回路。

• 就好比这个季度设计团队的设计效率需要从25%提升到40%，那么拆解的子目标：降低设计稿延期率，设计团队每次都按时完成设计稿交付，就能够提高设计团队的效率，减少延期率。

• SMART原则五 ：T(Time-based)——时限性

• 任何设计任务与项目目标都必须有deadline截止时间，因为我们需要按照规定的时间上线，发布，进行产品运营，每一个环节都是紧紧相扣的。

• 我们在分布任务的时候必须要明确deadline-截止时间，在过程中追踪进度，保障每个时间环节不会出现差错。

在具体的设计项目执行中，作为管理者主要需要做的就是定目标，盯过程，拿结果，通过目标管理的SMART原则保障最终能到达结果，给团队与老板一个满意答案。

法则3：有效沟通法则

我们通过目标管理的SMART原则，制定好目标，拆解好子目标，接下来在目标的计划执行实施中，经常会难免遇到各种突出情况，还有一些跨部门沟通的问题，接下来我们就来聊聊有效沟通的法则吧。

3.1向上沟通：结构化表达

不知道你是不是经常会遇到这样的对话场景，在项目进展会议上，老板问你：“老王，最近我们那个xxx设计项目进展怎么样了呢？”

• 你说：“上周设计师小李因为生病感冒了，请了2天病假，设计任务给到小王了，小王现在在加急设计中，估计快好了，还有市场部的策划文案一直没有最终确认，导致设计师无法继续进行设计下去，技术团队评估了产品设计方案，觉得这个方案投入产出比不值，开发资源现在很紧张，建议修改设计方案...”

• 然后老板说：“你说了这么多，我没有听懂，产品设计进展到什么程度了，是否会按期上线”

结论先行，再说论点、原因

有时候我们在与老板汇报工作的时候，是不是会被老板说没有重点，听不懂，能不能结构化表达，因为老板的时间很宝贵，他们没有过多的时间，他们需要的的明确清晰的结果。

按照结构化表达也就是金字塔原理，先说结论，再说论点与原因，比如上面的遇到的场景，你就可以试着这样回答：“目前设计项目基本完成80%，并且在执行中遇到如下一些风险：1.设计人员有变动，已经临时加急补上了， 2.市场部配合支持不够，影响进度 3.技术开发评估后资源不够，希望调整成较简单些的设计活动方案”

这样老板能比较清晰的知道项目完成进度与遇到的问题与可能面临的风险。

让领导永远只做选择题，不做问答题

还是上面的案例，你把项目存在的风险与问题跟老板汇报了，目的是希望得到老板的资源支持，但是你没有提供解决方案，老板需要的永远是结果，我们不能把难题直接抛给老板。

我们需要提供解决方案给老板来做选择题与判断其中的利弊，而不是直接给老板做问答题。

比如上面的场景，你可以给出解决方案：为了产品项目按期上线，我建议：1.市场部策划文案必须在今天下班前6：30前给到  2.为了合理安排技术资源，建议先上线核心主场景活动玩法，看看活动效果，如果效果好，后续紧接着开发子场景的活动。

3.2向下沟通：

除了在向上级或者同级沟通中，我们还经常会与我们的团队成员之间沟通，我把它定义为向下沟通，而且这也是我们经常在实际工作中需要处理的，比如任务安排与解决设计中遇到的困难。

目标先行，先让成员知道做某件事的意义/价值

• 在安排设计任务的时候，我们需要先把这项任务的目标与价值先给成员明确，让他们感觉到自己参与到其中，而不只是一个工具人。

多让具体执行的员工发表建议

• 在具体项目讨论中，多让团队中的成员发表他们的看法，尽量营造出积极的沟通氛围，比如设计方案拆解，先听听执行人的想法与思路，如果他们实在没有想法的话，你再指导他们，说说你的设计思路与方案

• 在具体的方案执行过程中，你也需要时不时询问下是否进展有问题，是否如期顺利进行，这样如果有困难你可以提前介入给建议，防止项目临近deadline发现大问题。

多关心成员，了解他们的内心想法

• 多多关心团队成员的状态，可以定期与他们交流，询问下工作中遇到的问题?问问上次与xx合作怎么样?

• 也可以问问他们自己热爱的、感兴趣的东西，之后的职业发展方向，看看公司是否有机会提供员工这方面的锻炼机会，让员工不断在公司中找到成长的可能。

每周开一次周会/对一周工作进行回顾复盘

• 回顾本周工作，给团队成员说明下周核心工作方向

• 针对过完项目做定期复盘，执行PDCA（戴明环），持续改进。

• 什么是PDCA？

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。

• P：指计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

• D：指执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

• C：指检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

• A：指行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；

法则4：团队激励法则：给下属成长的机会，升职的机会，加薪的机会。

每个团队要想成员持续高效的产出，都离不开团队激励机制。常见的激励方式有2种：物质激励与精神激励。

4.1物质激励

物质激励的常见形式：

• 加工资

• 年终奖

• 期权激励

涨工资：

大多数员工离职的原因都是钱谈不拢，钱没有给到位，这是员工最能切身体会到的利益，作为团队管理者，对于在团队中表现突出，业绩能力突出的成员，应该主动向老板申请每年调整一次薪资，让优秀的员工的付出与回报得正比。

管理者要为员工谋求福利，争取福利。

年终奖：

基本中小型公司年底都会有年终奖，只是不同公司多少的问题。有些公司是一个月的工资，所谓的“13薪”，当然也看公司是什么行业，比如游戏行业的话，年终奖都会有2-3个月的工资，当然他们的付出也更多，而且这个也看公司业绩，业绩好年终奖也就多了。

公司期权/股权激励：

给公司期权或者股权作为激励的，基本都是公司的骨干或者忠诚于公司的老员工，高度认同公司的企业文化与价值观，愿意与公司长期发展的员工。

大家也经常听到，XXX公司即将准备上市，公司又将造福好一些个百万、千万身价的员工啦！

股权/期权激励作为一种合伙人制度，让公司的利益与每个员工的利益绑定在一起，让员工与老板一起为了公司愿景共同奋斗。

4.2精神激励

上面讲到物质激励的3种形式，物质激励是最直接的打鸡血似的激励，但是毕竟名额有限，基本是业绩突出，骨干人员，但是团队中还有80%的大众员工，他们如何激励他们的斗志呢？

精神激励的常见形式：

• 职位/机会激励

• 让团队成员有参与感、成就感、成长感

• 职位/机会激励

除了直接给钱，还有些成员对荣誉感与自身成长机会也特别看重的，马斯洛的需求层次模型所说：人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现五个层次，其中最高的是自我价值实现的需求也是当今很多年轻一代追求的。

• 比如职位晋升通道，让成员知道自己在哪个阶段，明确自己的晋升通道，并且通过努力是可以到达的，对应的薪资也会增加的。

• 机会的激励，比如公司最近接了一个大项目，是不是管理者可以把这次作为一个成长的机会，在团队内部宣讲，这个项目公司如何看重，对自身的锻炼与成长有多大，机会难得。

• 如果你有幸经历该项目的全过程，主导过这种大型项目，对今后的发展很有帮助，因为这次你完成的很完美，之后这种机会老板优先会想到你。

• 让团队成员有参与感、成就感、成长感

在任何一个具体的设计项目中，都需要让成员感到自己别重视，被尊重，这样他们会更有参与感，会加倍努力，去完成任务，因为这对于他们来说，就是自己的代表作，很有成就感。

所以与团队成员讲任务的时候，需要目标先行，先让成员知道做某件事的意义/价值，让他们有参与感与成就感。

最后，给大家推荐几本管理、沟通类的书籍，希望跟大家一起成长，进步。

三、管理、沟通表达类书籍推荐

• 管理类书籍

• 《管理的实践》-彼得.德鲁克

• 《高效能人士的7个习惯》-史蒂夫.柯维

• 沟通表达类

• 《金字塔原理》-芭芭拉.明托

• 《结构思考力》-李忠秋