如何制定工作目标和计划？
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题主的问题无论是目标还是计划都包含两个层级：公司级和个人级；
首先，公司的目标可能就不是特别明确以至于老板安排一项任务没有明确的时间要求；其次，个人对自己的定位、目标、计划等都不是特别明确，所以才会导致上述情况。
答主这里简单说一下自己制定工作计划的全过程吧，希望能对题主或其他有相同困惑的知友有所帮助。
因为之前学习了很多有关项目管理和OKR方面的知识，所以我总结出一套以项目化的思维制定和执行工作计划的方法：
我们知道，项目管理的过程包括启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；同样的，我们可以把工作计划当做一个项目进行管理。
启动阶段：5W2H原则
工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。
使用5W2H的优势：
- 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率；
- 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题；
- 简单、方便，易于理解、使用；
- 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题；
计划阶段：目标与关键成果（OKR）
启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。
从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。
文中工具是 Worktile
执行阶段：实施及追踪
目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。
- 工作拆解细化
将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人（这点很重要，一个项目同时有两个或以上负责人会导致权责不清、信息不对称等情况，影响团队整体效率）。
- 责任到人，规定截止时间
关键结果项目化之后，还需要将工作进一步细化，将项目细化为一个个具体的任务，并确保每个任务都有负责人及截止时间，这样才能确保每项工作都落到实处还可以最大限度的避免工作延期。
监控阶段：随时查看进度
- 跟踪查看进度
监控主要是部门或小组负责人要确保部门或小组整体的工作进度及完成质量（如果是个人计划的话就是个人要确保自己的计划按时完成）。这个阶段需要负责人定时查看整个工作计划（即项目）的任务完成情况，并根据进度及时更新关键指标（即关键结果）。
- 项目异常分析
当任务完成率较低或任务延期率超过预期的话就要及时调整策略或制定相应的应急计划来进行补救。
如果是团队负责人就要看一下是团队成员工作量安排超负荷还是个别成员能力不足导致的任务延期情况严重。
还有一个情况就是项目内进度控制得当，但是目标与公司级目标之间的差值超过了15%（当然也可以是其他数值，原则上15%最佳），这也属于异常情况。
- 目标进度高于父（或子）目标，
就要分析团队成员是否超负荷工作或者关键结果指标定的较低所以目标整体完成进度较快；前者可以考虑降低团队成员工作强度，后者则需要调整关键结果指标；
- 目标进度低于父（或子）目标
就要分析团队任务的整体完成情况是不是比较慢或者关键结果指标定的较高导致的；前者需要加快团队成员的整体工作（可将成员任务的截止时间提前，提高阶段时间内的任务完成量），后者则需要与直属上级或管理层沟通关键结果指标。
收尾阶段：结果评分&工作复盘
阶段性工作计划执行完成后，就需要根据期初制定的评价指标来进行关键结果的评分，同时也要对整个阶段的工作情况进行复盘总结，复盘总结结果可以为下一阶段的工作计划提供参考，本阶段的一些经验（如关键结果指标过高或过低的情况、任务延期较多等）可以在下一阶段的工作计划制定时尽量避免。
其实讲了这么多的理论和方法，最后可以总结为四个字：有始有终。无论期初的计划最终是否能完全落实到执行上，计划的制定者都要本着从一而终的态度，认真制定，好好总结，这样才能不断从失败中汲取教训，最终制定出执行力最强的工作计划。
文中所有截图均来自 Worktile，是我从入职开始一直都在用的一款项目管理工具，OKR目标管理、工作安排、任务分配、进度管理等都非常方便，能节约不少时间。
2020年快到年底了，各个公司估计也已经开始制定明年的工作目标和计划。11-12月也是我们公司每年制定预算的周期。
制定工作计划自上而下，对每个人来说都是很重要的事情。其实也很考验员工的能力，特别是一个带团队的领导，制定工作计划决定了一个团队未来一段时间的工作成效。
糟糕的工作计划就像流水账，123456......列下去，没重点，没头绪，缺乏可以衡量工作成果的指标。一些糟糕的工作计划，在向我汇报的时候听到，给我的感觉就像一团乱麻，完全找不到工作重点，让人完全没有欲望听下去。
那么怎样制定出好的工作计划呢？我在过去很多年，指导过很多下属制定工作目标和计划，其实并不难，只要遵照如下原则几个即可：
1、把存在的问题和要做的事情罗列出来
把你能想到的问题，以及你打算要做的事情，123456......事无巨细的罗列出来，形成一个长长的TODO List列表，不要遗漏。
2、按照「重要」和「紧急」进行分类排序
- TODO List是一个纵坐标，再加上横坐标：「重要」和「紧急」两列。然后挨个问题打钩：
这个事情重要：打勾，不重要：打叉；
这个事情紧急：打勾，不重要：打叉。 - 然后先擦掉打了两个叉的计划，即所有不重要和不紧急的计划，这些事情不必考虑。
- 如果你是管理者，接着擦掉不重要但紧急的计划，这些事情应该交给下属，不应该是你需要花时间考虑的。
- 最后把打了两个勾的计划，即重要而且紧急的计划列在最前面：
如果这些计划不超过5个，接着填写重要而不紧急的计划，填到5个截止；
如果重要且紧急的计划超过5个，说明你评估问题重要程度有错，重复上述步骤。 - 如果你是一线员工，只保留最前面的3个计划，其余擦掉；如果你是团队管理者，只保留最前面的5个计划，其余擦掉。
3、针对每个计划制定可衡量的指标
经过筛选和排序，剩下的3-5个工作计划是你这个季度要完成的工作。针对每项工作计划，你需要制定出来「可以衡量」的指标，例如：
- 什么时间点完成什么功能特性；
- 工作效率提高会带来什么样的产出增加；
- 代码重构预期会提高Web访问吞吐量增加20%等等
然后就是努力工作争取早日达成目标了。
欢迎订阅「CTO肉饼」公众号（个人微信号：robinfankai）。
其实你说的就是既要做好“该做”的任务，又要做好“想做”的事情。
想要二者兼顾，自身的能力是基础，如果能力不足，那效率就提不起来，效率低，那能做好的事情的数量就很有效。其次，要学会管理自己的任务、时间和精力。
下面从四个方面给你一些建议。
1、用“1-3-5 待办清单法则”管理“每天”的时间和任务。
1-3-5 待办清单法则，简单来说就是给自己每天要做的事情“排序并设限”。因为我们一天的时间和精力都是有限的，不给事情排序和设限，很容易陷入瞎忙和低效的境地。原则上，每天安排1件重要任务，3件中等任务，5件小型琐事即可。安排的时候可以借用我们很多人都比较熟悉的“时间管理四象限法则”来安排。如下图。
2、用“快速开始、缓慢结束”的策略管理“长远”的目标、任务。
对于长远的任务或者目标，很多人都有拖延的习惯，通常是：到最后几天才去突击完成（甚至不了了之），这种策略属于“缓慢开始，快速结束”，这种策略看上去效率很高，实则是速度快、质量差，甚至无法完成任务。正确的方法应该是反过来的，也就是“快速开始、缓慢结束”。当你一接到任务就立刻开始着手做，首先草拟一个计划，每天按照计划完成一小部分。在做的过程中，慢慢地你就会发现，自己会不由自主的渴望完成更多的任务，而且最终完成的质量也会高很多，因为在逐步完成的过程中，你会陆续发现一些问题、疏漏，并逐步完善它。
3、设定“神圣时间”帮助自己完成“想做”的事情。
这个“神圣时间”的概念来自于Esor Huang。就是每天为自己预留的、用于做自己非常想做的事情的时间。这个时间，轻易不为任何人、任何事所妥协。神圣时间通常不需要很多，一般1-2小就够了；因为小事情、小任务一两个小时基本就够了；大事情、大任务这点时间则是远远不够的，关键在于“你真的留下时间去完成”。
在安排自己的神圣时间的时候，可以思考两个问题：什么时段我应该不会被他人强制占用时间？什么时段我绝对不想被别人占用时间？通过这样的思考，我基本就可以确定出自己的神圣时间段了。可能是早上的六七点、可能是下午的五六点、也可能是晚上的九点之后， 因为这些时间通常不易被打扰。
4、用“四步快速阅读法”帮自己提高读书学习的效率。
在我们的工作和生活中，难免会碰到一些这样或那样的困难、挑战，可能是知识不足、可能是技能不熟练等等，那要如何不断完善自己呢？答案就是“读书和学习”。可有的人读了没用，有的人读了却受益良多，这其中就涉及到“会不会读”的问题。
下面是我阅读“致用类”书籍的“四步快速阅读法”，供大家做个参考。
第一步：先自问自答。选择并拿到一本书之后，先看看前后序言、目录等基本信息，然后根据这些基本信息、以及自己看这本书的目的，提出几个问题，然后用自己现有的一些知识来回答我提出的问题。
第二步：然后快速阅读。以每分钟两三千字的速度（用“ 精英特速读记忆软件”练习掌握的）对整本书籍、或某些章节进行快速阅读，由此建立该本书的脉络、知识架构。期间我会找到这本书中我感兴趣的地方、对我重要的地方、或者一些看不懂的地方，然后对这些内容进行简单快速标记。如果有必要，就对这些内容进行二次阅读、以及精读。
第三步：根据书本再次回答问题。我在读完这本书之后，根据书本内容对我阅读前提出的问题进行再一次解答。
第四步：对答案。也就是把阅读前的答案和阅读后的答案进行比对，看看自己的回答有多少和作者讲的一样，还有哪些遗漏和差距，然后重点关注这些遗漏、差距、不一样的地方。
这个方法可以很好地锻炼你的阅读理解能力、分析整合能力、思考能力，从而提高读书的收获。感兴趣的话可以自己去试试。
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想要让自己表现的更出色，妥善运用自己的精力（能量）也很关键。对此，可以看看这篇文章。
不论你的精力多么充沛，你的睡眠时间多么的短，也无法改变每天只有24小时的事实，也无法改变一个人寿命有限的事实。
所以，最重要的事只有三件，甚至只有一件，但到底是哪一件呢？
这时，你就需要问自己一个至关重要的问题：我能做的最重要的事究竟是什么？
加里·凯勒给出了一个非常实用的建议，那就是倒推法。
- 首先，考虑长期目标，
- 然后，一步步往回想，
- 最后，倒推出现在应该做的最重要的一件事究竟是什么。
现在，我就邀请你来想一想：
- 为了长期目标，我未来5年应该做的最重要的一件事是什么？
- 为了5年目标，我今年应该做的最重要的一件事是什么？
- 为了今年的目标，我本月应该做的最重要的一件事是什么？
- 为了本月的目标，我本周应该做的最重要的一件事是什么？
- 为了本周的目标，我今天应该做的最重要的一件事是什么？
- 为了今天的目标，我现在应该做的最重要的一件事是什么？
通过这样的自我提问，那件最重要的事情就能水落石出。
而这件最重要的事，代表的正是你的目标。
在不同的范畴内，你可能需要确定不同的关键目标，比如：在生活中，你最重要的目标是什么？在工作中，你最重要的目标又是什么？也许只有一个，也许会有三个。
假如你用了加里·凯勒的方法后仍没找到那件最重要的事，你可以再试着问自己这个问题：“实现了哪个目标，就能带动其他目标一起实现呢？”
如果找到了这些重要目标中的那个“关键”，你就等于是找到了撬动所有重要目标的那个“杠杆点”。当这个“杠杆点”被撬动时，其他很多目标就会随之自然而然的达成，而很多工作也会立刻变少。
相反，如果你做的事总是那些“不重要”的事，久而久之，就会让自己总是处于“救火队员”的位置上，每天都是心急火燎的解决问题，但却不知解决的永远不是“根源性问题”或“系统性问题”，于是就被彻底套牢、再也逃脱不开。
正如那句老话所说：“如果所有事情都同等重要，那就意味着它们都不重要。”
这就是一个非常简单的道理。
推荐一个wbs任务分解法
作者：职业规划师黄铭峰
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当我们选择了职业发展的目标之后，接下来要做的就是制定相应的发展计划，也就是职业发展通路的问题。关于这个通路设计的问题，是一个技术性层面的话题。
所谓“条条大路通罗马”，没有一个具体的标准，接近目标的方法有很多，但还是要根据每个人的具体情况而定。
通路设计 的目的是要想清楚，在对个人整体情况的客观评估下，可以预计自己达到什么阶段性的职业高度。
这是一个职业发展状态的预期，也就是先要确定一个明确的职业发展目标。接下来要做的是围绕着这个既定的目标，通过目标分解的方式，该选择什么样的手段和方法，分阶段性地去实现每个职业发展阶段性的预期目标。不管采用何种手段或方法，其原则是要考虑最经济有效，具有现实的可操作性，有内在的发展逻辑，也是效率最大化的方式去实现。
一般情况下，职业发展是分不同的阶段完成的，它是一个职位和经验从低到高的发展历程。这里又分竖向发展通路和横向发展通路两种模式。
所谓竖向发展通路指的是在某一个领域或同类型的岗位上的垂直上升通路，比如从一个普通员工——部门主管——部门经理（资深经理）——公司副总（总监）——公司总经理——集团总裁这种类型的岗位变化。这个职业上升的过程是比较常规的职业发展过程，但也不排除有些员工离开企业自主创业的突发性转变。
所谓横向发展通路相对比较复杂，它有可能是同时兼顾公司内部或者外部，跨领域或者跨岗位的不同工作内容的相互转换。
比如，员工在公司内部从事某个岗位，在发展的过程中职业发展的瓶颈的时候，上升通路被阻断，有可能通过内部岗位的调换去打开另外的职业发展空间。
如有的员工之前在管理型的岗位发现自己并不具备相应的能力和兴趣，也可能就转向做其他的技术专家、咨询顾问或者项目管理类位。
有的员工一开始从事行政或秘书助理的岗位，通过新的职业规划定位，转向做人事、管理、市场类的工作。也有遇到过有多年销售经验的销售经理，转向从事供应链采购岗位，从最基础的采购员开始做起，很短的时间内做到了供应链采购经理的位置，成功地实现了岗位的转换。
所以，这种横向发展通路，有时是职位平行的互换，也可以是职位上下的转换，至于如何转换，关键是看自己的职业定位在哪个方向，有时工作岗位的转换也可以是先从低位切入，然后再按常规的升职通路走。
“退一步海阔天空”，短暂的退让是为了更好的发展，有时一些巧妙的转换技巧和平和心态，可以为自己带来新的工作机遇。
现实中，如果企业内部缺乏相应的岗位设置，员工也可能在外部选择相关的职业机会。这种选择的过程就会产生跨领域和跨岗位专业的现象，甚至比较极端的是同时既跨领域，又跨岗位的双重选择。
一般情况下，职业发展选择是要考虑连续性的因素。
比较理想的职业选择是尽量在同类型的领域、同类型的岗位上获得工作经验，这样在职场上的含金量是最高的，随着工作年限的增长，职业的长期发展是有充分的保证。但可能大部分人在职业发展之初，因为没有做好明确的职业定位，所以后期的职业发展必然要面临职业选择性的风险。
其次，相对比较可行的是可以考虑不同领域，但是岗位性质比较类似的职业，如果有足够的工作的年限，具备相关专业的技能和资历，大部分情况下也是可以有一个很好的职业发展。
再次，如果是在相同的领域，但是却在从事不同性质的岗位，这种情况比较容易让自己的职业发展变得缓慢而缺乏效率。如果长期没有发展出个人的核心职业竞争力，随着时间的推移，将会面临职场新秀的挑战。
职场上最忌讳的是不停变换职业领域和工作角色，始终在做新的尝试，但无法明确定位职业发展方向，这就存在着很大的不确定因素，职业发展越是到后面，发展的空间会变得越有限，职场含金量就越低，有可能会止步不前甚至产生职业倒退现象。
当我们明确了不同阶段的职业发展目标之后，接下来要考虑的是如何制定详尽的阶段性计划，去实现不同阶段的分目标。这里有一个大目标和小目标的区分，也就是说所有的小目标要围绕着整个大目标的设定范围，小计划的实施要围绕着大计划的实现而设定。
在这里需要强调说明的是，大目标就像战略规划一样，决定了职业发展的最高阶段。这就好比一个期望考1000分的人所爆发出的内心能量，是一个只期望考100分的人内心所爆发出来的潜力不可同日而语的。只期望考100分的人，再努力也只能考到99分，而期望考1000分的人，哪怕只实现了一半的目标，也有500分的成绩。
所以，远期目标的设定可以定得宽泛和大一些，因为这个是职业发展的过程需要付出多少努力程度的指导方向，是最高的职业理想。它不一定需要全部完成，但是需要通过内心不断确认的人生大方向，也可以说是一种精神上的指路明灯。
而小、中、长期的职业目标是一个明确的，可实现的具体目标，是需要通过持续的努力去尽量完成的职业发展计划。制定不同时期阶段的职业发展计划，其目的是为了更好地完成阶段性的职业目标，这个过程一环套一环，层层递进，越小的目标越需要具体的实施执行去达成。
职业发展计划的设置一般要分以下四个阶段：
1、 短期职业发展计划（2-3年）
2、 中期职业发展计划（3-5年）
3、 长期职业发展计划（5-10年）
4、 远期职业发展计划（10年以上）
在短、中期的职业发展计划里，更多需要考虑的是一些具体的实际因素，如学历教育、岗位实习、技能培训、家庭生活安排、资金储备、人际关系储备、行业研究、公司研究等，整个计划要周密而详细，并且尽可能设想可能的变化和风险，想好应变和控制风险的措施。
把每一阶段要做什么、需要做哪些准备工作都想清楚之后，尽快去尝试和执行。 这个计划需要有明确的时间进度表，按事情的轻重缓急的程度严格地执行，在实施的过程中发现有问题也要尽快做出调整。
长期、远期职业发展计划，更多的是针对与职业发展定位所需要具备隐形因素，如心理素质、文化素养、人生目标、信念价值观、与职业岗位能力不相匹配的性格弱点、情商与逆商等方面的自我训练和培养。
这个过程应该是长期和渐进式的发展，时间进度可以放得宽裕一些，但还是力求能跟上短、中期计划的节奏，有些内容甚至应该赶在短、中期计划完成之前完成。
当然，重要的是这个计划的内容必须要落实到纸面上，要能让这个计划的内容时刻进入自己的思维和大脑，具体的做法是把制定好的职业发展计划书和计划时刻表用一张大的纸写出来，把它贴到自己随时可以看到的地方，这样就可以很直观地看到自己当前的执行进度，并且也起到了时刻提醒激励自己的作用。
随着时间的推移，等这些可看到、可量化的计划目标逐渐内化到内心之后，也就自然不需要这些外在的形式，而成为了一种内在的目标状态，时刻提醒内在的潜意识不断激发出能量帮助现实的自我去实现目标。
可能很多人会忽略这个比较繁琐细节性的工作，但这是计划实行和接近目标的必要手段。这就好比生产车间里的工作进度计划表和企业里的战略目标规划图一样，起到了明确工作方向和团队心理凝聚力的效果。职业规划刚起步阶段，这种外在的激励形式还是十分有必要的。
笔者在开始执行自己的职业规划进程之初，也是采用这样一个具体直观的方法。在睡觉的床头两面墙上，分别贴了两大张职业计划书和时间进度表。
每天晚上入睡之前和早上起床，都可以反复地看到这两张图表，久而久之，这两张图表的内容就深深印入自己的头脑和内心，时刻提醒我自己的职业责任和人生使命是什么。每完成一个计划，看到一点自我心理成长，都会把它写进去，在这个过程中自己也充分感受到了成长的喜悦。
虽然现在床头没有再贴上这两张图表，但内心深处和潜意识里始终在做这种不断的目标确认，所有的计划了然与胸。当我们心中始终想着目标，头脑里始终想着如何实施的方案，潜意识自然会被充分地调动起来，帮助我们去收集这方面的相关信息，不断地去推进和完善自己的工作。
（本文系通识教育实验机构教育规划师、职业规划师 黄铭峰原创，转载请注明出处）
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在日常的工作生活中，你是不是给自己制定过许多的目标和计划，比如：
每天运动，3个月瘦20斤；
升职加薪，收入上涨10%；
利用下班时间，学习一门新的技术；
搞副业，坚持输出，成为一名自媒体博主；
……
计划很丰满，现实很骨感，最后发现大部分目标都没能完成
制定的计划也变成了高高挂起的flag，让人无比崩溃
你有没有想过，你制定的目标和计划为什么总是很难完成？
是因为你缺乏执行力和持之以恒的毅力吗？
当然，这也许是原因之一，但更重要的原因是：你从一开始制定目标和计划的方法就是有问题的！
管理学大师德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
因此，想要更好地完成目标，我们首先需要正确地制定目标和计划，最重要的一点：目标应该符合SMART原则。
所谓SMART原则：
- 目标必须是具体的（Specific）
- 目标必须是可以衡量的（Measurable）
- 目标必须是可以达到的（Attainable）
- 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
- 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
问题又来了，怎么才可以让目标和计划符合SMART原则呢？
我们可以借助一个神奇的小工具来实现——飞项。
巧用飞项的几个功能，就能让你的工作计划顺利进行，让工作目标按时、保质、保量完成，给领导一个满意的交付~
而且这个过程并不艰难，反而是顺理成章一步步发生的，为什么会这么神奇？往下看~
一、利用飞项的【事项分解】和【脉络图】功能，制定具体的、可量化的目标
制定目标的第一个要求：目标必须是具体而清晰的，确保团队中的每一个人都能准确地理解目标，并知道如何操作。
很多项目团队没能顺利完成计划的原因，就是因为制定的目标模棱两可，不够具体，或是没有将目标有效地传达给每一个团队成员。
什么叫做具体而清晰的目标？举个例子：
- 不具体的目标：项目组应该经常开复盘会议。
- 具体的目标：每周三下午，项目组开复盘会议，并写一篇复盘总结。
除此之外，目标还必须是可量化的，继续举例子：
- 不可量化的目标：下个季度项目团队的销售额要有所增长。
- 可量化的目标： 下个季度，项目团队的销售额要同比上个季度的销售额上涨20%。
可量化的目标可以让我们清晰地知道目标完成的进度，督促我们朝着既定的目标继续努力。
飞项的【事项分解】功能可以帮助我们制定具体、可量化的目标。
比如,老板说，今年双11，你们团队的销售额必须比去年双11提升20%。
你查了一下，去年双11的销售额是100万，也就是说今年双11销售额目标是120万。
目标：今年双11销售额突破120万。
现在，你已经有了一个具体的目标
为了更好地实现目标，接下来需要对目标进行拆解
可以用飞项的「事项分解」功能，将销售额目标进行三级拆解。
比如销售额想突破120万，那需要在社群销售、商城销售、直播销售三个方面都制定具体的目标。
为了实现社群销售、商城销售、直播销售各自的销售额目标
你还需要拆分完成各项目标的关键行动
再在各个行动内制定行动计划，可以通过【脉络图】功能更直观地查看目标和计划的拆解。
二、 利用飞项的【项目概览】功能，了解目标进度，让目标可实现
目标的可实现，是指在制定目标和计划时，要充分利用团队自身的能力条件、内外部资源、当前和未来可能会出现的局势情况，分阶段、有步骤地进行实施。
要让目标可实现，团队内部必须信息同步，使团队的目标在组织和个人之间达成一致。
飞项的【项目概览】板块，就可以帮助团队在执行计划的过程中实现信息同步，在这里，你可以看到事项的任务详细、事项安排进度，甚至项目组里每个人的完成情况，让目标变得可实现。
三、 利用【事项派发】【协同办公】等功能，实现目标的相关性
目标的制定还需要满足相关性，个人的目标与团队、企业的目标相关，短期目标与中期、长期的目标相关，个人目标与岗位职责相关。
我们制定的团队目标如果不满足相关性，则是无意义的目标，是对企业资源、对个人时间精力的巨大浪费。
而目标具有相关性，则要求团队成员能够高效、有效地协作，使用飞项可以更好地实现团队协作和目标管理，节省执行目标计划过程中消耗的时间和人力成本。
比如，在计划执行过程中，我们可以通过飞项的【事项派发】功能将事项分给相关的同事
一键邀请微信好友加入事项小组，一旦接受邀请，事项就会同步到他们的日程列表，提升团队协作能力，打造高效团队。
协同办公：飞项还支持创建每个事项的专属群聊，可供团队在线头脑风暴、上传文件、传输图片、预约会议……对重要的信息还能直接重点标注，保证信息不遗漏。
四、 利用飞项的【时间提醒】功能，让目标具有时限性
目标的时限性，是指目标要有明确的截止日期，我们可以根据目标的紧急情况、重要程度、难易情况，制定一个执行计划的期限。
- 没有时限性的目标：每周按时提交复盘报告。
- 具有时限性的目标：每周一下午6点前，提交复盘报告。
我们在制定目标时还要注意一点，不只是最终的目标要具有时限性，中间各阶段的目标也要具有时效性，这样做不但可以提高我们的执行效率，并且可以让目标在实施过程中的可控性更强。
我们可以通过飞项的【时间提醒】功能，在每一个阶段目标的事件上都设置一个时间提醒，帮助我们有条不紊地将事项推进，监控各阶段目标的完成情况。
飞项公众号或者APP 也会定点推动事项完成的进展和日报，确保信息同步，没有遗漏。
无论是生活上的目标，还是个人或团队的工作目标，都应该符合SMART原则，我们才能针对目标进行后续的监控和管理。
否则，立下的目标和计划最终会流于形式，变成一个个flag。
利用飞项，可以很好地实现目标的SMART管理，让计划如愿进行，让目标按时完成，你不试试看吗？
如何制定工作目标和计划？
“如果方向错了，走得越快，离的越远。”所以，对于一名工作者来说，制定好目标和计划是至关重要的。而解决一个大问题最好的方法就是将其简化分解，逐个剖析。
目标本身可以看做是计划的一部分。那么计划可以拆分为四个要素：目标、程序、推进安排、约束条件。
- 目标。
管理学中对于目标的定义是：一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点和归宿点。
在制定目标时，不妨问问自己，是否符合这些原则，如果符合，那么恭喜你已经完成了第一步。
- 措施
措施是计划的保证，指的是执行者凭借一定的辅助工具或手段，用一定的方式来保证目标计划的实行。合理利用工具是聪明者必备的素质之一。
可以看到，我们不仅可以将工作任务划分难易等级，明确标明时间，也可以将一个大任务详细分点列出，还有很行之有效的番茄专注超多科学方法蕴含其中，自行慢慢get可以让使用起来得心应手。
- 推进安排
在前两点都确定后，根据工作难易程度将其划分，安排好每个阶段任务对应的时间点即可。
- 约束条件
完美计划的实施，离不开适当的约束。比如如果做不到，要接受怎样的惩罚。或提升专注力等各种助力自己完成目标的举动。
每一个组织都必须信奉共同的目标和共同的价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。
企业的目标有等级层次，各种目标的具体程度、时间幅度等都是各不相同的，它们显示了不同的抽象程度。就目标的抽象性而言，通常可分为三类，它们分别是:宗旨、使命、目标，抽象程度由高到低。
- 组织的宗旨。组织的宗旨实际上表达了组织在社会上存在的理由。
- 组织的使命。使命表达了组织的业务是什么。"我们经营的业务是什么?"这不是生产者决定的，而是由顾客决定的:它不是由公司的名称、地位或公司章程确定的，而是由顾客在购买商品和需要服务时，由顾客的需求确定的。
- 组织的目标。目标一般表达得较为具体，其时间幅度更明确，因此也称为一定时期的目标或具体目标。
如何拥有更科学的目标管理？
智办事可以实现这一需求，帮助各大中小型企业或个人提高执行能力，提高工作效能。
// 作为管理者
组织必须简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和高远，从而为所有成员树立共同的愿景。
管理层的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
制定目标很简单？这种想法too young，还是太理想化了.......
制定正确、合理的工作目标需要满足以下两个要求：
1、目标可量化考核。
不可量化考核的目标无法持续有效刺激人的主观能动性。
- 一个有效的目标是可以量化的
目标顾名思义就是要完成的最终结果。但是这个最终结果如何达到，做到什么程度算好，需要一个衡量标准。
在进行量化考核指标时要注意遵循SMART原则，具体有：
Specific：目标是具体的、明确的
Measurable：目标是可以测量的
Attainable：目标是否可实现的
Relevant：目标与现实是否相关的
Timebound：目标有无时间限制
有人将目标比作洋葱，把目标实现的过程就是剥洋葱的过程。
洋葱的最外面是即时目标，也就是眼下应该动手做的事情，里面一层是短期目标，再往里依次是中期目标、长期目标，最里面一层也就是我们想要的终极目标。
洋葱要一层一层地剥，我们实现目标也要一步一步的来，"不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河"，小目标的达成才是对实现大目标最强有力的支持。
怎样通过系统创建目标 ？
确定总体目标和执行各层的具体目标
无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。
- 一个有效的目标是经得起考核的
自上而下分解目标，自下而上支持目标！
目标管理中的协作是指管理组织系统内部各部门和个人之间为实现总体目标而进行的联系与配合。如果搞不好协作，管理组织整体目标根本无法实现。
因此，评价部门与部门之间，部门与个人之间及个人与个人之间的协作情况是目标考评中的重要内容。
2、目标透明
公司各层级的目标设置公开透明，让所有人的行动路径和需达成的结果都清晰可视化，这大大减低了组织内部沟通成本，避免了资源的冲突和浪费。
目标透明可提高动力，团队和部门目标对整个组织可见，每个人都可以看到其他人正在做什么。
如果说，管理者最基本的功能，是维持团队顺畅沟通的桥梁。
那么，要么成为一个优秀的管理者，应该注重团队的沟通成本，否则影响整个团队的工作状态。
是发展与维系一个畅通的沟通管道；那么优秀管理者，则应以最佳的方式，让这个管道布满整个组织网络架构中，让每个节点的信息，在第一时间被有需要的人获取和识别。
＞＞＞关于智办事
智办事，让团队协作更简单。帮助企业提高团队执行力、效率和组织能力，帮助用户提升工作效率，极大的提升办公协作体验，开创新的工作模式。为中小型企业打造高效、轻松、简洁的办公协作体验。
★导读：目标管理大师彼得德鲁克曾写到：“目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终结果。”他的观点是有效的管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作，企业的目的和任务必须转化为目标，如果说一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。这几段语录正确的阐述了什么是目标，而确定目标以后的目标管理是根据公司的战略规划组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次，可控和高效的管理活动，激励员工共同参与，以实现组织和个人目标。
一、什么是工作目标
一群意气风发的骄子从美国哈佛大学毕业开始步入社会他们的智力，体力条件都相差无几。在临出发时，学校对他们进行了一次人生目标的调查：27%没有目标，60%目标模糊。有清晰但短期的目标占10%，只有3%的同学有清晰且长远的目标，20年之后，学校再次对这群学生进行了跟踪，调查结果显示3%的人20年间朝着一个方向的不懈努力。几乎都成为了社会的成功人士，有行业领袖，社会精英。10%的人制定了短期目标，通过目标的不断成功不断累计，也成为了各个领域中专业人士。如律师，会计师也为社会中中上层人才。60%的同学过着安稳的生活与平淡工作。但都没有特别高的成绩。剩下的27%的同学，他们的生活没有目标。过得很不如意，常常抱怨他人，抱怨社会，抱这个社会不肯给他们机会，才导致成这样子，而不从自身寻找原因。
我们今天的生活状态不由今天决定，它是过去生活目标的结果。所以说有了目标的人，大概率生活的不错，梦想总是要有的，万一实现了呢！企业管理中如何完成工作目标呢？简单来说就是制定了目标，如何激励组织员工一起完成目标。员工在完成目标过程中可以获得的成长激励与收益激励，目标与激励相互依存，通过员工个体的目标完成实现企业业绩加成的过程，视为企业的目标管理。
二、工作目标的分类：
按照工作的内容可以将目标归为：
达标型： 在一定的资源、条件下，必须完成的结果。
解决问题型：公司经营过程中出现问题，组织解决问题的过程。
根据目标的性质区分：
定量目标：指用数字就可以表述的目标，比如说：完成销售目标5万，销售100辆车等
定性目标：指没办法用数字来表述，一般可以用特性或者行为来表述的目标。比如说达成什么实现什么是一种行为动作，比如我们经常说的实现品牌曝光，达到收入增长，就是定性目标。
按照对象区分目标
团队目标：就是针对我们的团队组织去划分的目标
个人目标：一般团队目标，再分解到每个人目标。
工作时先了解工作目标的类型，再来认识制定目标标准。目标制定时考虑目标的可行性，依目标中的阶段目标开展工作，比如说：“先赚它个一个亿！”这其实不符合目标的原则？目标制定避免模棱两可无实现路径可行，比如说我要在三个月时间里减肥，减肥就不是一个具体的目标，要变成明确具体的目标，需要对目标进行量化。在三个月内每天5千米跑步，晚餐不吃主食，每周一次2H游泳，这样减肥目标就变得具体起来了。
三、目标分解
工作目标分解过程中，我们上一层目标要包含下一层目标，简单的来说，上一层目标是下一层目标之和，我们通过这个自上而下层层去分解。比如说可以把公司的目标划分为部门的目标，部门的目标再划分为团队的目标，那再有团队的目标划分为个人的目标。
总目标分解到小目标，小目标的实现需要的关键要素，要素完备后成功的机会才会比较大。而当目标足够细，就有相应的行动可行性，需要哪个团队来做，谁来配合，需要多少投资金。何种物质资源支持，需要多长时间完成？围绕这五个成功要素，来实现目标。
我们接下来学习目标分解的方法
1.剥洋葱法：
剥洋葱顾名思义就是一层层剥开大目标，将大目标分解成若干个小目标，再有每个小目标分解为更小的可实现的目标。可以细化到一周的工作目标或者说一天的工作目标甚至可以到上午中午下午，那对于企业也是一样的，我们要将年度目标分解到季度目标，月度目标，每周目标和每日目标。每日目标还可以分为上午中午下午的目标只有这样我们才能完成年度目标。
营业目标1000万的业绩实现100万的提成，目标分解先要把1000万的年度目标分解到季度再平均到每个月，每月要84万的业绩，每个月工作22天。每天也就是要完成38181元以上的业绩，每个客人消费100元，每天就要完成382名客户接待，才能完成38181元的业绩。如果进店消费客户率为50%，每天要接待764名客户进店，假设店面光顾率15%，每天从店面经过人员要＞5100人。这时就会吐槽了根本没有那么多的意向客户。这时就要回头去思考目标是否可行。目标没有问题就在方法上改进，比如提高单价或促销引流等。
2.淡旺季目标分解
部分企业有明显的淡忘季，目标分解不可以使用年度目标均分12个月的方法。根据历史数据分析除每年各月份的经营数据来定，例如每年的7月，8月，9月是销售旺季。销售额占全年的50%，分解目标的时就可以在7月，8月，9月去设定更高的销售指标50%。1月、4月、11月销售承担比较难那我们在销售淡季的月份可以少分一些，以此类推。而为了更好的完成我们的销售目标就要在销售旺季全力保证售目标，销售旺季紧盯目标，全力保证售目标的达标。
3.关键步骤目标分解
假设我们这个月要完成1万的业绩。那1万的业绩我们需要成交多少客户？又需要积累多少意向客户？需要多少条询盘及平台浏览量，这个月的工作目标是要完成1万业绩。
下单额为：下单后退货率约3% ,10000/97%=10310元
客户数：假如平台平均客单价为500元，达成10310元的下单额需要10310/500=21位客户。
意向客户：下单的概率是20%，完成21位意向客户下单，需要累计意向客户资源21/20%=105名
询盘数：询盘转化率20%，完成105名意向客户，需要获询盘的量为，105/20%=525个询盘
平台点击量：平台单价有询盘占比20%，获得525个询盘，需要的点击量525/20%=2625个平台点击量
通过一步步的将目标进行分解，在通过行动计划的制定、实施、检视、总结复盘，以保证目标的达成
4.问题解决型目标分解法：
企业运行过程会出现短期性阶段目标，一般企业会按照项目型制定阶段性检视节点，我们可以通过甘特图的方式进行项目节点监控。
就是某个企业解决内部品质问题开展的专案改善活动进度表，可以明显的看这是某个机构开业活动的进度表，表格清楚表达了问题分析的关键节点，有对应的时间周期。是一个完整的目标分解的专案。
专案分为：
现状分析：收集企业当前品质问题的现状及当前品质问题给企业带来的经济损失.
目标设定：专案小组调差行业内正常品质水准及内部类似产品的品质水准，确定改善目标。
原因分析：小组通过使用特性要因图，通过人、机、料、法、环重要因素逐步排查影响品质因素
要因确认：针对特性要因图分析的影响因素，逐个做DOE验证关键要因，确认关键要因
对策制定：要因锁定后，小组针对影响因素进行对策研讨，找出经济、稳妥、时效性强的对策
对策实施：研讨出对策，安排团队成员做各项准备，将整改措施落实
效果确认：对策实施后，安排团队成员跟踪对策有效执行，并收集执行效果
巩固及反省： 对策导入后观测对策实施后效果是否稳定，并复盘项目中的得与失。
专案完成后这家企业提供了变更前后的数据对比表：
我认为，制定的工作目标和计划不能太笼统，如果可以细致拆分的话，那就尽量写得更细致。
可以基于SMART原则，并且借助目标管理工具去制定目标，这样执行起来更有效。
SMART原则：即制定的目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、目标的执行和目标必须是相关的（Relevant）、和有时限的（Time-bound）。
以我为栗子，我会借助飞项这款目标管理软件来管理。
先是创建事项，来建立我的目标。
然后把目标的信息填写全面，以便时刻点醒自己在规定的时间范围内完成。
然后是详细计划，具体要做什么事。
把事项拆解成子事项/孙事项，细致开来更好执行。
设置提醒，别忘事啦。
如果你也是金鱼般的记忆，会忘东忘西的，飞项的提醒功能很适合你。事项创建后会形成日报，每天提醒你。
日程看板清晰明了，轻松掌握生活琐事和工作安排。
笔记复盘，总结和优化。
飞项的笔记功能也很实用，可以阶段性做做复盘总结，帮助自己把目标和计划更完善。
（笔记功能只有在APP端和小程序上面才有）
领导者为自己和员工们制定计划是常见的日常工作之一，一个切合实际的计划一定能大大提高工作效率，下面介绍一些基本、实用的制订计划的方式。
(1)提前预测
作好预测需要一个周全的思路，也就是需要领导者能够把工作中各种可能发生的情况尽量考虑到，因此提前预测这个工作周期会相对较长一些。在开始制定前，就需要管理者在日常工作、生活中发现灵感，同时尽快记录下来以备采用。此外，提前预测要考虑经济形式的变迁，适用事态本身因果关系进行整理综合，依靠可以遭遇到的困难为着眼点。
(2)设订目标
出发点是目标动力，制定计划之前先确定一个长远目标。
目标即将来业务发展的指标。设立目标应根据实际预测，而不是凭空捏造。若让本部门的员工参与设订，会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。
(3)制订政策。政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性，必须关系到部门。政策要使大家了解，它是计划的基本依据。
(4)规划进程。这部分是将要公示在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制出适当的措施和运用人力、财力、物力的步骤，使其具有执行性。所规划的进程需要根据政策不断修正，并予以标准化。
(5)编制预算。预算必须有效运用可用资源，要以设定的绩效标准和衡量尺度为依据。
制定一条具体的时间流失路径。假设在泰山脚下有十个人，他们的目标都是在四个小时后登顶。虽然他们都在泰山脚下，但可能分布在不同的位置，可能身体条件不同，有壮年人和青少年，可能掌握的信息也不同，有的只知道一条路线，有的知道五条路线，还有人暂时不清楚路线；他们可能对完成目标所需时间的预估也各不相同，有人认为可以再等两个小时再出发，有人则认为即刻出发都可能无法及时到达。
我通过一个具体例子说明了，即使几个人的目标相同，时间的指向也相同，但时间流逝的路径未必相同，因为人作为实现目标的主体是不同的，每个人都是独一无二的。制定计划清单就是为了规划一条具体实现目标的路径，这样可以更加可控地管理时间的流向。在这种情况下，对于任何一个目标，你都需要了解每月、每周甚至每天应该做什么，以及每个时间点应该达到什么程度。
比如，12月31日离职，是一个具体且限时的目标，离职计划清单就是实现路径。2022年下半年要生二胎，也是一个具体且限时的目标，二胎计划清单就是实现路径。如果没有计划清单，你可能很难掌控时间的流向，导致无法完成目标或者完成得不好。
在《高效能人士的七个习惯》一书中有这样的写道："任何事情都是先在脑海中构思，也就是智力上的第一次创造，然后再付诸实践，也就是体力上的第二次创造。"实际上，在第一次和第二次创造之间还有第1.5次创造，即将脑海中的第一次创造转化为计划清单，使创造过程可视化。
第1.5次创造可以确认第一次创造的完成度。如果没有进行第1.5次创造，很多人可能会认为脑海中的构思是清晰、完整、合理且可靠的；但当你进行第1.5次创造时，你可能会发现并非如此，脑海中的构思可能相对模糊、不完整、不够合理，甚至不可靠。因此，制定计划清单是必须的。
计划是一门"永远未完成"的"不完美艺术"
计划很难实现，对吗？的确如此，所以许多人就不制定计划。还有些人只意识到要列工作计划清单，但这是不够的。我们必须牢记：每个人只有一条时间流。
如果你只列工作计划清单，就相当于只把工作目标和任务放在这条时间流中，这可能导致你过分重视工作目标和任务，而忽视其他琐事也会占用这唯一的时间流。这会导致两种情况：一种是除了工作什么都无法做，另一种是工作计划因为其他事情而被搁置。
因此，你要知道，计划清单应该涉及到你生活的方方面面。除了列工作计划清单，你还应该列运动计划清单、早睡早起计划清单、旅行计划清单、读书计划清单、学习进修计划清单、副业计划清单等。
所有事情都在唯一的时间流中争夺有限的时间。实现这一点后，你会明白贪心是计划难以完成的重要原因之一。在绝对有限的时间中，我们总是试图完成更多的计划。因此，我们必须学会取舍。因为计划都是一门"永远未完成"的"不完美艺术"，无法百分之百执行。
在制定和执行计划时，一定要避免以下两种极端思维。
极端一：计划必须完美执行，否则前面的努力就白费了。
极端二：如果不能每天制定计划，干脆就不制定计划。
许多人存在这两种极端思维，是因为他们没有意识到人生是一种不完美的艺术，更何况计划呢？无法完美地执行计划是正常的，没有人能按照计划度过一生。
不能每天制定计划也是合理的，但是持续制定计划总比完全不制定计划好。计划本身就具有"永远未完成"的特性，没有人能制定一个持续百年的人生计划，甚至对于大多数人来说，制定一个可靠的三五年计划都非常困难。个体的脆弱、不稳定和多变决定了个体本身并不适合制定过长久的计划，而应该持续制定计划。
时间管理是一项非常重要，但是的确非常有难度的一项技能，
说技能 是因为它可以后天习得，也通常现为后天习得，说难，难在，真正高质量能够让你迅速掌握整套时间管理体系课程的内容不多，以下内容你可以先看：
拟时馈行：时间管理：主线任务+底线思维，排除干扰项、命运轨迹
拟时馈行：时间管理：资源分配，统筹调度，月计划，高手
拟时馈行：时间管理：人生剧本，分类排序
拟时馈行：时间管理：角色逻辑，竞争时
拟时馈行：时间管理：校正人生轨迹，十年拆解，具体演示
拟时馈行：用“十年日记法”精心设计人生蓝图
拟时馈行：时间管理：时间规划跨度，10年，生存关
拟时馈行：时间管理：三条命思维
拟时馈行：为未来的事情制定一份详细的计划
拟时馈行："墨菲第二定律"的警醒
拟时馈行："逆向规划：在“生命终点”之前的各个阶段所需完成的任务
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时间管理课程还在知乎专栏中持续更新，知乎也会把内部付费的内容更多截取一些免费的给一些经济实力不够的用户观看。
这是我知乎中同样优质， 对人的思维，行为，想法有一定启发的其他文章，可能会给你带来一定帮助，有是时间管理的，有目标实现的，有商业的，您可以阅读：
读完当下的力量之后，识别出了小我，可以却失去了世俗的目标，这怎么办?
拿到一个总目标，如何对目标进行拆解？
成功的项目管理的具体量化指标有哪些？
如何看待稚晖君的时间管理水平？
怎么样才能做到多角度看问题，分析问题？
如果不读书了，会后悔吗？
如何接受自己的平庸和普通？
为什么建议大学生到图书馆学习？
你是什么时候发现做什么事情都没那么难的？
什么都想做，却一事无成，你有没有同样感受?
为什么在上海交大这种学校，也容易堕落得一塌糊涂？又该怎么自我拯救？
有哪些是你到了低谷才明白的道理？
怎样锻炼大脑有画面感的能力？
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推荐使用两种管理工具：WBS分解与甘特图排程
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工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把
项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及
资源信息。
WBS分解法示例
甘特图是基于
作业排序的目的，将活动与时间联系起来的最早尝试之一。 甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，
横轴表示时间，
纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上
计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务
计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可
评估工作进度。
甘特图排程示例：
所以我的回答是：先使用WBS分解法，把boss给的大任务分解成一个个有明确完成标志的小任务，再用甘特图排程，确定完成每个任务所在的时间点。按时将工作完成，剩下的时间都是你的。
关于设定目标和职业规划的方法汇总：
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