如何理解供应链行业中的“供应链思维”？
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供应链管理的一个核心是数据分析（Data analysis），这是供应链里最底层的内容之一。供应链所有的活动都是建立在数据分析的基础上的。
在接触的很多供应链管理思维中，一直印象深刻的，就是刘宝红老师提到的供应链管理网络化概念，强调在网络化时代，供应链管理的三大核心：“节点”、“连接”和“流量”；
一、节点
节点，顾名思义，就是自我，可以是个人、组织或者团体，节点的能力体现，可以理解为节点内部聚力和外部资源连接；
节点内部聚力，个人角度，就是个人综合能力；组织内部聚力，就是组织内部实现目标的整体能力；团体内部聚力，就是团体的向心力；按照发展的角度和能力提升方向，个人能力发展、组织管理能力和团队协调能力。
二、连接
外部资源连接能力，实质就是“连接”，并且关注连接的质量和数量；连接的数量，自然就是可协调使用的外部资源；连接的质量，就是连接的关系强度；
（1）数量视角：节点的资源是有限的，不可能去连接外部所有的资源，必然存在资源数量的上限值；此外资源的需求数量，应结合节点自身的需求，并非越多越好，选择合适数量的资源。
（2）质量视角：连接的关系强度，是通过管理来实现的，通俗而言，关系是需要维护的；但并非所有的资源都要去大力维护，需要建立关系图谱和关系管理。
三、流量
流量，顾名思义，包括流量种类，比如信息流、资金流、物流等，还有流量的容量管理，基于不同的流量种类，采取不用的容量管理方法。
供应链思维，顾名思义 就是以供应链的角度去思维。那你肯定先要定义什么是供应链，你所在的企业在整个供应链上属于哪个节点，整个行业的供应链生态是什么样的，哪些节点是稀缺资源，哪些节点比较强势。往小的说，你所在的部门处于内部供应链的哪个节点 你的内部客户是哪个部门，你又是哪些部门的甲方，你相关能接触到的外部供应链节点又有哪些。我只是举个例子，包含但远不限于我提到的这些。
什么样的企业 迷失在了「旧世界」？每个人都知道周期的存在，也知道我们生存在周期里，但不是每个人和每个企业都能成功跨越周期。草木的周期大多是一年。不同的是，草本植物大多会在每个冬天里枯萎；而树木大都能跨越冬天，把度过的每一个冬天化为一个个年轮，甚至跨越千年。没有跨越过周期的企业，不能算是成功。而那些穿越过多个周期的企业，才能算得上卓越。全世界的每一个百年企业，都曾成功穿越了多个周期。今天，不管从哪个角度看，我们似乎都正在走入一个“坏周期”。第一，过去三年，全球形势发生了巨大动荡。三年大疫、俄乌冲突、中美脱钩，大宗原料和能源成本波动非常剧烈，短期内看不到好转。第二，美国加息，西方世界消费持续萎缩，东方世界出口受阻。中国产能回流国内市场，竞争持续加剧。第三，我国人口进入负增长时代，劳动成本上升，消费人口减少，这一涨一跌会彻底改变未来的市场走向。综合这些巨变，华润啤酒CEO侯孝海先生在2022年11月3日第一次公开提出的“新世界”，引起了中国快消企业的集体共鸣。2023年3月3日，在「2023消费品供应链生态伙伴大会」上，面对300多名快消企业供应链高管，安得智联总裁梁鹏飞也做了“共建共创共享，寻找企业进化的力量”演讲。
三十年河东，三十年河西。如果说，改革开放之后的前面三十年是“河东”，那么今天我们毫无疑问已经身处“河西”了。身处“河西”并不是最糟糕的。最糟糕的是，人已经来到了“河西”，但还在怀念“河东”，思维也还停留在“河东”。绝大多数不能跨越周期的企业，迷失在“旧世界”而不能抵达“新世界”的企业，都是这样的问题。
新世界的增长在哪里？增长思维，一定是新世界生存的第一思维。过去三年里，所有人都异常艰难。那些把目标仅仅定为“活着”的公司，并没能在2023年这个春天里迎来新生。而眼睛一直盯在增长之上的，再苦再难也要寻求增长的公司，很多不但活着，而且活得很好，在2023年这个春天之后，更是获得了更大的发展。很多人都忘了，“追求增长是企业天然而永恒的使命”，这个使命不会因环境的好坏，竞争的强弱而有丝毫改变。企业的经营结果可以没有增长，甚至销售下降仍然可以活着；但没有了增长的思维，没有了追求增长的信心和勇气，则一定会死去。那么问题来了，新世界的增长在哪里呢？市场总量的增长已经趋于见顶，在存量时代，对经济增长，对消费者口袋里的钱和消费信心，都不要有过高的期待。存量时代可能的增长，一是来自产品创新激发的新需求；另一个则是来自此消彼长，你死我活的份额抢夺。本文不谈产品与品牌创新，创新红利是命运对少数人的恩赐，不是每个人都有那个能力和幸运。移动互联网的超级发达，消费者的每一个购买被分散到了任何一个可能的细分场景和渠道。份额抢夺的核心，就是出现在消费者任何一个可能消费的地点和时间，抓住任何一个可能的销售机会。这就是对全渠道竞争最本质的描述。无论产品和品牌是否能够成功创新，「新世界」里的主要增长，都一定是来自更广泛、更随机、更碎片的全渠道增长。没人不愿意轻松地做好生意，但这种好生意的时代显然过去了。今天，几乎绝大部分增长都来自数量正在不断变得更多的全渠道。事实也证明，专精于某几个渠道的企业，这几年都没有收获过像样的增长。今天，任何一个拥有增长思维的企业，都不可能放弃全渠道增长。全渠道的增长方法和策略，也确实已经成为了中国快消企业中的一门显学。
增收不增利，那不是质量增长在销量和利润之间二选一，过去绝大多数都会选销量。但在全渠道时代，这种二选一选哪个都是错误的。正确答案只有一个，销量和利润都要。在市场增量时代，用亏损换来销量，是可以在未来收割回来利润的。但在存量时代，你丢掉的每一分利润，都是净损失。带来亏损的销量，除了对业务员的当月KPI绩效有贡献，对企业的未来是几乎没有任何贡献的。没有利润的增长，就是没有质量的增长，这种增长今天没有任何意义。全渠道运营，确实为企业带来了增量。但恰恰也正是这部分增量，绝大多数盈利都是非常困难的。原因之一，在于全渠道运营的流量成本。今天的互联网，已经没有了流量红利。每一个用户都是明码标价，价高者得。你要出现在用户面前，就要付费，越来越高的流量成本，吃掉了大量利润。原因之二，在于全渠道订单的履约成本。渠道越来越碎片化、订单越来越小、越来越复杂，每一个全渠道订单的履约，都成了一项巨大挑战。今天的“惊险一跳”，指的不再是把货通过全渠道成功地卖了出去。不但把货卖出去，还要把货以更低成本、更快效率送出去，把钱赚回来，这才算是完成了“惊险一跳”。全渠道运营的“惊险一跳”，考验的不再只是销售能力，还包括了优秀的全渠道履约能力。没有适应全渠道的供应链体系，不能同时实现全渠道增收又增利，就不可能实现可持续的质量增长。
新供应链助力下的全渠道质量增长每一个企业的营销部门，都在用业务倒逼自己的供应链去变革。他们对供应链部门的抱怨一天比一天大：为什么那几个款又断货了？为什么这几个款库存这么多？这个货龄怎么那么差？为什么你的成本那么高？为什么上次直播的爆单5天还没有发出？站在激烈的市场竞争角度，这些抱怨每一个都是可以理解的。但企业的供应链部门，面对越来越碎片、越来越复杂的全渠道订单，还有成本上的考核，也确实有苦说不出，一肚子委屈。衡量一个企业的供应链体系变革是否成功，只有三点标准：全渠道履约的响应速度是不是越来越快？对履约要求的包容度是不是越来越大，兼容是不是越来越好？订单履约的资源占用、成本耗费是不是越来越低？换句话说，每一个全渠道订单的履约，是不是成本更低、速度更快、体验更好？建立一个适应全渠道竞争的供应链体系，确实很难，但并不是做不到。统一企业也曾经面临全渠道订单的履约问题，但通过与安得智联的“一盘货”模式合作解决了这一问题。此前统一和其他品牌一样，线上是一店一仓模式，后来引入了安得智联的线上一盘货共享人仓模式。一盘货共享以后，通过系统打通售前、售中和售后全链条，提升了消费者体验，降低了运营成本。根据统一中控物流中心总经理李有前介绍，通过与安得智联合作，订单履约成本降低了20%，这是一个非常大的费用节约。除此之外，统一还与安得智联合作了仓配一体化模式，并计划未来与安得智联在仓配上更深入地整合。李有前表示，“之前仓库、搬运、运输都是我们管理，现在做了第一步，仓库和搬运都交给了安得。未来，安得也要把他的仓库共享给我。比如我们在全国有100个仓库，安得有1000个仓库，1+1就变成1100个仓库来服务我们的消费端，这对供应链的升级是非常巨大的。未来的理想情况是，我们的产品下线之后直接交给第三方。”不仅仅是与统一，安得智联还与国内包括青岛啤酒、飞鹤乳业、立白等上百家一线品牌在内的3000多家消费品企业深度合作，助力这些企业在全渠道时代实现了真正意义上的质量增长。
比如，安得智联与青岛啤酒在电商上的合作，帮助其大幅降低履约成本，使得青岛啤酒品牌成为啤酒品类电商第一，而且是唯一一家实现了规模化盈利的啤酒品牌。再如，在与飞鹤乳业全链路BC一体化合作中，安得智联使得飞鹤的产品在流通链路里以最快速流转，从而助力飞鹤成为了新鲜度最好的奶粉产品。在与安得智联合作的快消企业眼里，它是一家在供应链领域里最懂品牌、最懂商流、最懂B端需求的供应链服务商。之所以能够做到这一点，与安得智联脱胎于美的集团供应链变革的背景密不可分。安得智联沉淀出一个被验证过的、成功的供应链服务模型“1（全链路）+3（生产物流、一盘货、送装一体）”，并形成了基本的软硬件能力结构及运营体系，并且尊重行业边界，聚焦行业特征，深挖行业全价值链痛点，这也是安得智联为全价值链做深度方案的前提。正因得益于这样的创业背景，安得智联与一般的生产物流或销售物流服务商都有着最根本的区别。它是完全站在品牌商立场，从全链路角度展开其供应链服务产品设计的，包括了生产物流、干线物流、经销商、消费者整个生产链路和流通链路。为了建立一个打通全链路的数字化系统，安得智联建立了一支300多人的专业IT队伍，每年持续高达1.2亿元的技术投入，这在国内供应链服务领域几乎是绝无仅有的。今天，安得智联已经能做到从原物料物流开始，一直向下到厂到经销商、经销商到终端、线上全国C端订单全部打通。无论哪个渠道订单，无论哪种履约需求，都能多数做到链路最短、成本最低、库存最近、配送最快。在这样的供应链支撑下的全渠道增长，才是真正意义上的质量增长。
大家好,今天我想跟大家聊聊供应链这个话题。很多老板觉得供应链不就是管管进货、库存、物流这些事吗?供应链其实是一个复杂的大网络,从原料采购到生产制造,从仓储运输到分销零售,每一个环节都至关重要,稍有闪失就会导致整条链条崩溃。
供应链是企业的生命线
前段时间,一家做日化品的企业因为上游原料供应突然中断,导致大量订单无法按时交付,不仅被客户起诉,还面临巨额违约金,整个公司一度陷入困境。这个教训告诉我们,供应链就是企业的生命线,没有一条稳定、高效的供应链,企业就像一盘散沙,随时都可能倒下。
供应链无处不在
供应链不只是贯穿产品的生产和流通过程,它实际上覆盖了产品的整个生命周期。比如你手里的iPhone,从设计之初,苹果公司就开始布局供应链,选择代工厂、电池厂、芯片厂等上游供应商,同步开发零部件;到iPhone报废回收,苹果也有一整套逆向供应链体系,对废旧手机进行环保拆解。由此可见,供应链无处不在,它是一个全链条、全周期的概念。
华为的供应链秘诀
说起供应链,就不得不提华为。2019年,华为遭遇美国的制裁封锁,许多关键零部件和技术被切断供应,整个供应链面临巨大冲击。但华为没有被打垮,反而逆势上扬,2020年营收首次突破1000亿美元。这背后的秘诀是什么?
原来,华为多年来一直在打造自己的供应链"护城河"。一方面,华为对核心零部件实施自主可控,自己研发芯片、操作系统等关键技术,摆脱对外部的依赖;另一方面,华为与供应商建立了稳固的战略合作关系,提前备货,开发替代方案,风险共担,利益共享。正是凭借强大的供应链韧性,华为才能在大浪淘沙中屹立不倒。
供应链的四大支柱
那么,一个优秀的供应链应该具备哪些要素呢?我总结了四个关键词:制造、对接、转移、价值。
- 制造:这是供应链的源头活水。企业要实现柔性化生产,快速响应市场需求变化。海尔就是个典范,它的"人单合一"模式可以根据用户的个性化需求,在一条生产线上实现多品种、小批量生产。
- 对接:供需匹配是供应链的第一要务。企业要提高供应链的敏捷性,精准预测市场需求。京东靠大数据分析,提前两个月预判"618"期间的爆款商品,提前备货,实现供需无缝对接。
- 转移:产品从工厂到消费者手中,离不开仓储运输网络。尤其是电商时代,消费者要求越来越高,企业要优化库存布局,就近配送。天猫超市在全国布局了上百个前置仓,可以做到当日达、次日达,大大提升了用户体验。
- 价值:供应链不只是一条物流通道,更是一条价值传递链。企业要通过供应链创新,不断为客户创造价值。周大福推出"臻品计划",为VIP客户定制专属珠宝,就是利用供应链为客户提供差异化的产品和服务。
打通供应链有妙招
产业链纵向延伸,企业要打通上下游,才能做大做强。这里有三招可以参考:
- 扶持下游,共创市场。下游经销商、门店是企业的"触角",企业要给予他们资金、技术、品牌等多方面支持,帮助他们做大市场。海底捞就非常重视对供应商的扶持,从育种到加工都给予指导,携手供应商一起成长。
- 整合上游,强链补链。上游供应商是企业的"根基",企业要与关键供应商建立紧密的合作关系,锁定优质资源。比亚迪就自己成立了电池公司,向上游延伸产业链,从而保证电池供应。
- 开疆拓土,发掘新商机。供应链蕴藏着无限商机,关键是要有创新的思路和魄力。农夫山泉从卖水到卖茶,从B2C到B2B,通过不断开拓新品类、新渠道,把生意越做越大。
供应链思维三境界
最后,我想跟大家分享供应链思维的三个境界:
第一境界是系统思考,协同优化。企业要从全局出发,统筹兼顾供应链的每个环节,使之形成合力。宜家就是通过在全球范围内整合资源,打造了一条低成本、高效率的供应链。
第二境界是合作共赢,互利共生。供应链上的企业命运与共,只有建立互信互助的伙伴关系,才能基业长青。华为就与供应商签订了"海鸥计划",共同开发前沿技术,风险共担,利益共享。
第三境界是创新引领,价值导向。供应链创新是企业发展的不竭动力,关键是要以客户需求为导向,为客户创造价值。顺丰推出"丰鲜达"服务,为生鲜电商提供一站式供应链解决方案,就是创新的典范。
总之,供应链不只是一个管理问题,更是一种战略思维。企业要树立供应链意识,打造强韧、灵活、高效的供应链体系,在动荡的市场环境中稳健前行,基业长青!
希望这些供应链的心得体会对大家有所启发。让我们一起锻造手中的供应链利剑,勇闯商海,书写辉煌!
供应链思维核心是聚焦企业的核心竞争优势。对于没有优势的地方，可以通过整合、共享、创新的思维，整合全球优势资源和竞争力，将更多精力专注于自己的核心竞争力领域。
看供应链核心思维在各个分支的应用
餐饮供应链
许多餐饮供应链，运用物流托管+SAAS运营模式，将原本分散并结构性过剩的餐饮物流体系整合为专业化、信息化、规模化和标准化的垂直一体化网络体系。
冷链
对于现今发展态势良好的冷链同样如此。供应链上下游是推动冷链行业发展的关键因素。未来不存在单独的冷链公司，未来需要站在供应链角度从上游到下游与客户发生衔接。
聚焦汽车领域
再看汽车领域，从生产前的零部件物流、整车物流到售后物流，以产业物流服务为基础，金融为杠杆，打造从源头到终端的综合供应链闭环。
可以先了解一下牛鞭效应，答案就有了
供应链精益思想
一、基本情况
你应该也知道，没有供应链管理，供应链上的公司就不会协同，整个供应链的运作也会很松散。在这种情况下，只有大量的库存缓冲才能满足供应链的客户需求。而有了供应链管理以后，松散的公司和部门都能连接起来。再通过更集成、更紧密的协同管理，这样整个供应链的运行速度都会加快。并且，供应链的库存也会减少，运营会变得更精益。
可以说，精益思想和供应链管理非常匹配，这是供应链管理的精髓。你要知 道，精益思想要求公司能确定给顾客的价值，还要明确每一项产品的价值流。这样一来，从最初的概念到送到顾客手里，这整个过程里，产品都能顺畅流动。很明显，在这种关系里面，顾客成了生产的拉动者。并且，公司得到了发展，供应链也能得到发展，最终整个供应链实现精益生产。
为什么要实行精益生产
那么，公司们为什么要实行精益生产呢？你应该也知道，目前的市场竞争已经不再把产品竞争作为中心了，现在的竞争更像是客户之间的竞争。而客户需求在不断变化，怎么满足客户的这种需求，同时还能严格按照承诺的交货期提供高质量的产品，这是每一个制造业的公司都面临的难题。在这样的背景下，要是公司们还按照原来的方式进行大批量规模生产，那根本解决不了面临的问题。
那为什么会这样呢？说到底是因为在不断变化的市场环境里，公司进行大批量规模生产有两个方面的缺点。一个缺点是不灵活，公司很难按照客户要求的变化重新组织生产。另一个缺点是大批量规模生产会造成很多的库存积压。尤其是后一个。一旦库存积压，占用公司资金、增加成本不说，还会掩盖工厂的很多问题。长久下去，不管是管理人员还是工人，如果都不愿意对生产的各个环节进行改善的话，就会导致生产组织进一步僵化。
当然了，这些都是不进行精益生产可能会出现的问题。有了精益生产，大批量规模生产的缺点就能避免。从某种程度上来说，精益生产是一种先进的生产管理方式，它能适应不断变化的市场需求。而精益生产的目标就是低成本、高质量和高效率地进行生产，从而最大限度地让客户满意。
其实，跟传统生产方式相比，精益生产最有特点的地方在于，精益生产是真正的拉式生产。也就是说，工厂的精益生产是完全受到客户需求驱动的。你应该也很清楚，传统的生产都是根据预测或者安全库存进行的。很明显，这就是传统生产和精益生产不一样的地方。
说到这里，我就不得不提一下精益生产的核心—准时制生产方式，这种生产方式就是拉式生产的具体体现。它主要是根据实际客户订单的发货给出补充信号，然后等接收了补充信号以后，装配单元会补充产品，然后再向上一级工序发出补充信号。这样一级一级地补充，生产线就实现了连续运行。并且，你要记住，准时制生产方式不仅提高了生产效率，还大大降低了在制品的数量。 另外，工厂内部的精益生产还要考虑到生产线的均衡生产。而均衡化很好理解。物料在拉到生产线之前，有人要对物料进行人为的合理搭配和排序。搭配和排序是按照加工时间、数量和品种进行的。这样一来，生产系统里的物料更平衡，也能保证企业均衡生产。还有就是说，由于这些物料能在品种和数量上进行混合加工，所以在面对市场多品种、小批量需要的情况下，工厂也能做出快速反应这些就是关于均衡化的内容。总的来说，实行精益生产还是有很多好处的。
三、精益思想五原则
我说了这么多，相信你也看出来了，供应链管理当中的精益思想还是很重要的。不管怎么样，你要知道，精益思想有五个基本原则。哪五个原则呢？接下来，就让我带你详细了解一下
精益思想的第一个原则是客户确定价值。从精益思想的角度来看，这个思想认为，公司产品或者服务的价值只能让最终用户来确定，价值也只有满足特定用户的需求才有存在的意义。而且，精益思想重新定义了价值观和现代企业原则。
它跟传统的制造思想是完全对立的。传统的制造思想你应该也了解，就是高效率大量制造既定产品然后向用户推销。
除此以外，外过去的时候，很多人都觉得商家和客户的利益是对立的。的可是是有了精益思想以后，这种想法发生了改变。精益思想的价值观把商家和客户的利益统一起来了具体点来说，精益思想的价值观把客户作为了中心。要是你能用这样的价值观去看公司的产品设计、制造过程，理以及服务项目，你就能发现有有很多浪费。其实，一开始的时候，整个供应链可能没有办法满足客户需求，发展受到后面，供应链上有很多过分的功能，还有行些多余的非增值消耗。
当然了，消灭这些浪费也不是多么困难的事情。而能从消灭浪费里直接受益的既有客户，又有商家。所以，企业把客户、商家调动起来，然后一起去消灭浪费。
咱们再看公司们原来的价值观，观很明显，原来的公司都以自我为中心。有很多商家，它们自己设计和制造产品，或者是自己设计好服务项目，然后把自己项目的功能说得很好，好从而增加盈利。到可是，它们并不知道，那些功能有的是多余的，的并并定就是用户需要的功能。在这种情况下，商家产生了大量的浪费，那些商家就把这些浪费转换成了商品成本，再转嫁给用户。这样，就导致了用肩花比 较高的价钱买了产品或者服务，最后却并没有享受到自己期待的功能。
接下来，我要说的是第二个原则一识别价值流。什么叫价值流呢？从原材料转变成成品，并给成品赋予价值的全部活动，这就是价值流。再说回咱们的精益思想，它识别价值流就是为了找出价值流里那些真正增值的活动，同时找出来不增值的活动。
而且，你要知道，精益思想把所有业务过程里消耗了资源但是不增值的活动都叫做浪费。从这个角度来看，识别价值流就是发现浪费跟消灭浪费。那么，识别价值流的时候，我们可以用什么方法呢？经常采用的方法就是价值流图分析。
这个方法如何操作呢？具体来说，说首先，你要以产品族为单位画出目前的价值流图。接下来，你要用客户的观点分析每一个活动的必要性。而通过这两步，你应该也就知道价值流程图分析的具体操作了。其实，就从目前的情况来看，经过不断地发展，暴价值流图分析成了实施精益思想最重要的工具。
不过，你要知道，价值流并不是从自己公司的内部开始的。可以说，大多数的价值流都进行了延伸。向前延伸的话，就延伸到了供应商那里。而向后延伸的话，就延伸到了向客户交付的活动。有的时候，如果你按照最终用户的观点去全面考察价值流，寻找全过程的整体最好效益，特别是推敲部门之间交接的过程，往会存在更多的浪费。
下面，咱们接着看精益思想的第三个原则，也就是价值流动。关于这个方面的内容，你要知道，精益思想要求创造价值的各个活动步骤流动起来，这强调的的是流动。传统观念认为分工和大量才能产生高效率，但是，精益思想却觉得成批、、大批量生产意味着等待和浪费。你也可以这么理解，精益把所有的停滞都看成是公司的浪费，而要想避免这种浪费，就需要企业充分发挥价值流动的作用。
精益思想的第四个原则是拉动。说到拉动，你要了解一下它的本质劳动的的本质是让公司按照用户需要拉动生产，而不是把客户不想要的东西强行推给人家。
实现拉动的方法就是实行准时制生产和单件流。而要想做到这两个方面，公司必须对原有的制造流程做彻底的改造。
最后，我简单说一下精益思想的第五个原则，就是尽善尽美。说到尽善尽美，，我就不得不提一下沃麦克这个人。他是这么描述精益制造目标的：通过尽善尽美的价值创造过程给用户提供尽善尽美的价值。因此，精益制造的尽善尽美有三个含义，一个是用户满意,另一个是无差错生产，还有一个是公司自身的特续改进。