从事项目管理的朋友们，是如何有效管理项目进度的？
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首先我们从项目管理本身出发来思考问题，是什么原因阻碍了项目的有效进行？
1、项目进度计划是否做好
计划的进度安排是否合理？是否和成员达成了一致的认知？一旦大家觉得时间安排不合理，就很容易导致工作积极性变差，那么做起事情来就会出现不紧不慢的情况，自然就很容易超时。
2、管理难，项目管理元素太多
“带着脚镣跳舞”是项目经理工作的真实写照。调资源，没权限。管人员，没权力。可是，一旦项目出了问题，错，站出来背锅的必定是项目经理。
3、反馈沟通不及时，导致时间流失
即使时间安排合理，在项目实际的执行中也会碰到各种各样问题，一旦遇到问题就要及时沟通解决,如果沟通不畅，问题没有及时解决就会越积越多,项目进度也会受到拖累。
4、绩效审查，是否设立奖惩机制
监督每一位负责人是否落实自己手上该做的事，避免拖拉，每一步该做什么，谁来负责，时间节点是什么时候前期规划都做好。
以简道云项目管理为例，根据这些问题分享一些方法，参考系统：
一、项目进度数字化驱动，项目变更一目了然
- 项目分工明确，一张报表查看所有项目进展；
- 根据项目特点分别搭建应用，分配人员权限；
- 施工日志在线填写收集，设置模版批量打印。
二、线上掌握项目情况，做到实时管理
- 项目管理人员在工程现场可以通过手机录入各项数据、进度，在检查中可以拍照上传；
- 通过项目管理分析看板，可以一目了然地掌握每个项目的安全情况；
三：团队高效沟通，成员互通进展
- 通过简道云仪表盘对项目进行综合分析。打通企内业各个业务环节，包含各种业财税一体化，都能在这套平台上得以实现。
- 多终端支持：手机电脑都支持，并且可以绑定钉钉/微信/企业微信等来使用。
四、保持团队内信息透明化,安全质量风险皆可控
- 在建项目一览表，可以了解项目进度、达成的业绩情况；
- 节点分工明确，责任落在每个人肩上；
- 劳务实名制入场登记，防止人员替换；
- 项目多级巡检，重点工程重点检查。
图片来源于简道云工程项目管理模板（无需安装应用，点击链接即可使用)最后附上管理模板：
讲讲我们多项目管理的10个关键点以及2个工具。
项目进度管理的原则和方法论，在知乎的另一个问题： 多项目同时进行如何做好进度管理？的答主整理的已经非常完善。但人普遍有个毛病“知道很多道理，却依然过不好这一生。”
有了必要的原则和方法论，怎么在团队里实施和落地这件事却也是个大问题。下面就从我们团队落地的多项目管理，以及结合项目进度管理高赞回答的一些要点，讲讲我们是怎么落地这些原则和方法论的。
无论从团队管理的角度、或者是个人管理，希望你能从中受到一些启发。
关键点，详细内容我们将在文章中展开：
- 明确且达成共识的项目目标
- 制定项目标准及流程
- 合理的优先级排序
- 有能力保障且有能力执行的资源分配
- 精细化的任务分解，任务责任到人
- 每日检查、每周检查项目进展和提交物
- 根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划
- 有效沟通
- 激励
- 工具化
工具：
- 文中涉及的业务团队的项目管理、任务管理、OKR管理均在工具 Worktile 完成
- 软件开发团队的目标、项目进度管理、需求管理、测试管理、效能管理测试通过 PingCode 完成
一、项目进度管理的10个关键点
1、明确且达成共识的项目目标，确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献
解决上下同欲的问题，我们有个一直在使用的方法就是OKR。它能帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家「我们现在要做什么？ 」，接着拟定 2~4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。（不了解OKR的同学可以看看这个OKR知识库： OKR从认知到落地）
OKR（目标与关键结果法）是在大多数人认为的制定目标的基础上，增加了一些限制因素，使目标管理变得更加科学、理性、易衡量。
目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题，是定性的；
关键结果（KR）回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求”，是定量的；
限定周期是要为目标的执行过程设定一个有效衡量周期，毕竟很多项目或工作都有较强的时效性；
定期更新是为了能及时衡量目标的健康程度，根据关键结果的进展，判断团队效能；
结果评定是周期末做的事情，对关键结果的完成情况打分，评定目标完成的质量，同时为下个周期的目标制定做出参考；
区分层级是要对不同层级的目标进行区分，也是一个目标对齐问题；例如：公司级别的目标和部门级别的目标关注点肯定是不一样的，但是部门级目标要与公司级目标对齐，保持公司整体步调的一致性（注意：是对齐而不是分解，如下图所示）。
而无论是落地OKR，还是多项目管理，都离不开一个好的工具，一个好的工具能帮你解决很多问题甚至是全部。当前市场上这类的工具很多，普遍也都不错，当然我们的 Worktile也很不错。
2、项目与关键结果对应——精细化的任务分解——任务责任到人
项目与关键结果对应
我们团队项目执行的第一步是创建与目标关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。
精细化的任务分
为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
任务责任到人
在进行一些重大项目时，我们有时用 Worktile将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置唯一负责人（之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工）。
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
规定截止时间
在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者最多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂。
所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间，这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
这一节，我们就暂且聊到这，最后放一个我们的任务面板：通过任务面板，以及父子任务关系、关联任务等，任务成员能全面的了解到任务相关的全面信息
3、有时间保障且有能力执行的资源分配
（有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。）
其实，这个问题通过优先级、责任到人、规定每个细任务的截止时间等方式已经能一定程度解决。除此之外，从管理层的角度来说，必要项目和必要的时间也可以通过记工时，了解工作饱和度的方式来督促项目的进展。
就比如说，我们的一些项目通过甘特图了解到谁当前处于没有任务状态
并且可查看每个已完成的任务，了解所花费的工时，判断工作饱和度。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物
我们在 Worktile中设计了项目级和成员级项目统计维度，简单来说，管理层可以从项目维度、成员维度查看任务的情况以便及时的驱动。
我们在任务统计和分析方面，也有报表组件，支持自定义从各种唯独统计单个项目中的数据，默认的统计概要报表也可直观展示项目数据。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划（已经很清晰，没有太多想展开的）
6、规范化和流程化：为每项工作制定规范
自动化一切能自动化的：其实，工作场景中很多事情已经完全可以自动化完成了，例如我们研发团队基于用户故事将代码、bug、测试用例连接在一起，测试工作完成了，bug会自动同步给开发者。这种小自动化设计在工作场景有很多，可以极大减少不必要沟通，同时最大化透明工作信息。可以自动化的场景，还有代码提交之后的流水线，基于IM设计的各种机器人操作，在日报自动汇总每个人当日的完成工作。
流程化一切能流程化的：流程化的价值是让组织的每个人按照统一的规则做事，因此流程化是减少“偏见”的利器，流程并不是企业管理的毒药，好的规则和流程，能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的契约。例如，用户端反馈的一个小需求，如何在不同的团队之间传递，并最终被产品采纳，然后上线到新的功能中，这个小小的事情就是一个公司内部运营的小流程。而我们也是在朝这个方向努力。
7、有效沟通
方法层面上：要确保每个人听明白了自己的任务和目标是什么，比较靠谱的方法：一是听参与人讲述他的想法和理解，二是过程跟进，举个例子说，比如要出一个PR或者做一个活动，在框架阶段你就需要进行一次审核，从而在很短时间内纠正，有效避免时间过半方向还不对的情况。
工具层面上：比如通过任务管理工具，能比较全面的描述任务信息、以及关联任务背景，相关人员、讨论记录永久保留等，通过这种方式，新加入人员从工具上就能获取80%的任务相关信息，以及找到众多的相关人员进行询问。
8、激励
“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。
尤其是与目标相关的激励机制，如果只有目标没有激励，那么目标的完成与否或者目标完成质量好坏都与员工没有关系，多数员工只关心与自己利益相关的工作或任务的完成情况，因此，针对目标的激励至关重要。
至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论：
除了满足基本的生理和安全需求（工资福利）还要让员工有归属感并且觉得自己能得到成长，这个成长不一定是一些强制要求大家读书，而是让员工能得到自己工作技能或者知识。
从目标到项目执行再到成员激励，三者独立进行却又互相影响，最终保证企业或团队的良性运转。
二、国内外好用的一些项目进度管理工具盘点
首先要做基础工作，自然是指项目开始前的计划工作。只是计划完工时间是远远不够的，时间进度太长了，人就容易犯拖延症，就和小时候写寒暑假作业一样总觉得自己最后几天可以做完的其实不然。
所以首先要将项目的长周期拆分成几个里程碑小周期，每个里程碑设立一个小的指标，这样首先会在时间上给人一定的紧迫感。改善长周期造成的严重拖延症。
然后还应该在里程碑下面拆分时间周期更短的任务，并且任务的细致拆分还能让团队的每个人承担起自己的职责，分工协作，避免一群人做一件事互相推诿拖延进度。
当然做了这么细致的准备工作并不意味着之后就可以当甩手掌柜了，作为管理者你要追踪这些任务和里程碑的进度，确保事情都在按计划完成，并且真的出现问题的时候能及时发现并解决问题，不用等到最后才暴露问题。
给了压力就应该有适当的放松，所以要求大家按照里程碑任务的节奏去执行的时候也同时要考虑大家的感受了。当大家任务按时完成时给予肯定，一个里程碑节点完成时开一次庆功会议，为大家取得的成果而鼓掌并总结过程中的问题，让所有人看见我们的项目进度让大家意识到每一个人都在为了项目进度而做贡献，给予团队成员心里的鼓励与赞扬，物质上有条件的话可以有团建或者零食奖励什么的都可以，重要的是这种仪式感。
项目最终完成的时候一定要又一次大的活动，为下一次项目的开始打下良好的基础。
有人可能说管理者又不是每天没事干，可以记住那么多规划，做那么多追踪，还能注意到每一个人的任务完成与否，里程碑的完成节点。这个时候你就需要一种项目管理工具了，将你的计划全部用项目管理工具来规划好，大家按照系统上的时间节点显示的任务去做就好。每一个人完成了任务、遇到了困难都可以直接在系统上反馈，管理者只用找一个统一的时间去系统上查看就好了，针对问题作出建议，完成的任务给予肯定的回复。这样可以减少很多无效的沟通以及彼此之间空闲时间的等待。软件的话自荐一下Tita，是你做好项目管理的好帮手。推荐一个项目管理专栏，排除广告，还是有很多值得借鉴的项目管理技巧的。
从大的方面
根据国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326-2017)中，
对于“编制进度计划应该遵循的步骤”有如下描述：
1．确定进度计划目标;
2．进行工作结构分解与工作活动定义;
3．确定工作之间的顺序关系;
4．估算各项工作投入的资源;
5．估算工作的持续时间;
6．编制进度图(表);
7．编制资源需求计划;
8．审批并发布。
具体来说可以
1、事事有跟进，事事有相应
2、整体规划，比如自动更新项目甘特图。即使更新进程
3、基于云盘的项目文档管理。
既文档共享、多人协同，随时访问和查看。
4、丰富行业经验。
部分素材来源于网络侵删
近几年国内简单易用的项目管理工具有不少， Worktile、明道、teambition、Tower等都是不错的工具。
我们团队当初选型的时候尝试了不少项目管理软件，像teambition和国外的trello，最终选择的是Worktile，并且已经使用了两三年。
当初我们团队选择 Worktile最重要的原因是：
1、项目管理能力行业不说第一，就我们体验来说，前三必有一席，对比国外产品trello来说，交互体验等方面还更好
2、产品贴合我们团队的项目管理需求，并且产品也是这个行业的头部
3、像我知道的，他们的客户不乏新浪、小米、招商银行、猿辅导、电银信息等一线大厂，不会用着用着产品没了
........
下面我们就从项目管理需求痛点和我们团队的一些日常使用进行展示：
一、我们日常工作必备的项目管理功能有哪些？
在介绍工具之前，先和大家来分享一下项目管理包含哪些工作内容？因为工具一定可以帮助解决工作内容的一部分甚至全部，而如何判断项目管理工具的好坏，其实就是判断工具能多大程度地实现项目管理的需求。
在上面讲到的基础能力之外，更高级的项目管理工具应该具备的是更强大的信息管理系统。就比如说：嵌入工具内的沟通和交流系统，基于云端的协同办公系统，有强大的数据报表能力，有风险预警和变更的能力，能对任务进行提醒，拥有高级的过滤和筛选功能。
二、简答易用的项目管理工具推荐
就我们使用的 Worktile，从项目管理的角度进行简单介绍：
项目进度跟踪
1、能随时查看目前我们部门都有哪些项目，分别的当前进度情况，以及每个项目的时间节点
Worktile项目统计：实时数据展现，支持项目内统计和任务全局统计，通过多维度统计图表清晰展示任务情况，企业、项目及成员进度一目了然。
并且项目概览里可以项目信息即进度情况。
2、能随时查看目前我们整个公司每个人的工作内容，当前他正在做哪个项目，时间节点是什么，他下一个阶段要做什么项目，时间节点是什么。
Worktile的人员视图可以查看每个成员负责的项目即进度情况。
二、任务指派
通过Worktile，我们经常将一个大型项目以子任务的形式层层分解，以任务的形式派发给每个人。
并且任务的状态、责任人、开始/截止日期、优先级、附件等，一切任务相关详情都可以在里面找到。
项目中琐碎的事务如果怕忘记了，也可以建个循环任务，比方说每天检查官网改版项目，该任务就会循环提醒负责人。
三、任务沟通
通过Worktile 我们在任务的任何地方都可以建立沟通同步信息，比如任务评论去，任务描述区，附件，关联任务等等，所有与一个任务相关的信息我们都能从这个任务页面中查找或者溯源。
并且我们也经常基于某项任务建立群聊或者发起私聊，比起微信等更方便的是，能够任务和工作文件能够快速分享
四、任务提醒
我们的会议经常是在Worktile建立日程的方式发起，这样有几个好处，一是拉人的时候能清楚的看到相关人该时间点的安排；二是能通过APP、网页弹窗等多种方式提醒相关人。
比如说：创建日程可以设置提醒方式，并建立循环日程。
五、除以上的几点之外，Worktile还具备目标管理能力
6、目标管理
Worktile是OKR式目标管理，可以创建父子目标，并查看目标完成率。
当然，除以上之外，审批、日报周报、网盘之类功能，在 Worktile也都支持，感兴趣的同学可自行试用。
OK，就暂且安利到这，虽然是安利，但也要负责任的告诉大家，一个工具好不好用，产品本身是一方面，双方契合度也是非常重要的一环。
附上工具链接： Worktile
其实我想知道，你的本质，是希望团队里面都把你的事情作为最优先级？还是单纯觉得他们无论做什么事情都很慢？
从实际角度来说，理论上，所有人都会偷懒，但是同理，所有人也都会干活。
换一句正常的话来说，就是正常情况，几乎所有人都是在用60%到80%的效率做事。
你不可以要求所有人时刻都拿100%的效率做事，因为这样，对人的身体来说能耗太高，对你的项目风险也太高，因为你真的无法在其中插入任何一丝，否则就会项目延期。
如果你希望，执行团队专门提高对于你的做事优先级，那么其实这件事非常简单，你提高性价比就可以了，要么你铺垫做好，让他们能快速把你的事情做完，要么提高报酬，让他们愿意主动先做你给的任务。
我知道，这样对你来说很难，你要钱没钱，要资源没资源，你就希望能够让别人自发的帮你忙。一两次可以，你怎么保证别人每次都愿意答应？
如果你是真的觉得，团队就是单纯的效率低，那么更加简单了，换人啊！你只要愿意付出成本换效率更高的人，那么你就能提高效率。
我们看一看你有什么问题：你可能没有钱，你可能没有资源，你可能没有人脉，但是更为关键的问题是，你没有办法看到自身。从你的问题之中，看到的全部是对他人的抱怨，你没有去问过他们为什么，你没有去问他们有什么困难，你没有去想应该怎么帮助他们解决困难……这些都不难想，但是你都不去想，为什么？因为提出表面的问题，比解决真正的问题，更加简单。
你和你指责的人一样，都在主动去找更加舒适的方法，他们为他们的拖延找理由，你也为你自己的不努力找借口。站到他们的位置上，真的去做，去感受，去了解他们的困难，然后解决它，这样，就是有效推动项目进度，唯一真实有效可行的方法。
谢邀～
我们从问题分析、解决方案以及案例分享三个角度来说一下这个问题，希望对大家有帮助！
1、项目超时问题分析
从事项目管理的朋友都知道，大多数项目管理都包含：项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾这五个阶段，而其中比较关键的就是项目任务的计划实施以及进度的跟踪把控，题主也是提到了项目进度管理的问题。
“明明计划了完工时间，有些团队总是不急不慢，常常超时“这是为什么？想一下这些方面你是否做到位了：
1）目标是否明确
做项目管理，保持一致的目标十分重要，尤其是保证各个小团队的目标和总体目标的一致性。只有大家都认可的目标他们才会用心去做好。
2）时间安排是否充足
最突出的问题就在于计划进度的安排是不是合理，一旦大家觉得时间安排不合理，就很容易导致工作积极性变差，那么做起事情来就会出现不紧不慢的情况，自然就很容易超时。
3）沟通是否顺畅
即使时间安排合理，在项目实际的执行中也会碰到各种各样问题，一旦遇到问题就要及时沟通解决，如果沟通不畅，问题没有及时解决就会越积越多，项目进度也会受到拖累。
2、如何解决项目超时问题
1）明确项目规划和目标
在项目开始启动时，大家就要明确项目目标，想好项目主要目的是什么，要取得什么样的成果。也可以出一些详细的规划性文件，明晰项目的方向。
2）做好实际安排和进度追踪
项目的流程把控要做好，每一步该做什么、谁来负责、时间节点是什么时候，都要进行系统的规划并且公示出来！比如类似的 轻流的业务流程管理工具，就可以起到不错的作用：
你可以自定义项目的处理流程和流程节点负责人，这样每当项目任务流转到相关的负责人身上时，系统就会自动提醒其进行处理。
此外，针对项目项目进度的把控，甘特图就是一个不错的工具：
通过甘特图你可以轻松看到该项目的具体内容，明确各个任务的开始和结束时间、明确任务间的关系，一旦出现超时，就可以及时和相关的人员沟通。
3）高效团队沟通
无论项目的哪一个阶段，团队沟通都很重要。沟通可以帮助团队成员互通实时的项目进展，遇到问题时也可以一起商量解决。
另外，最好可以保留沟通内容，一旦出现因沟通不畅导致项目延迟或者失败，就可以根据之前的沟通内容进行追责， 轻流的留言功能就可以很好的解决这一问题。
3、案例分享
江苏省建工集团有限公司（以下简称江苏建工），创建于1989年，国内市场遍布全国，国际市场分布在沙特、新加坡、日本等国家。公司连续多年被资信评估权威机构认定为“AAA”资信企业，被评为江苏省建筑业“最佳企业”，曾荣获“江苏省建筑业综合实力30强企业”等称号。
“建筑工程项目，钢筋、水泥、混凝土等材料是离不开的，我们之前采购这些材料都是通过微信等工具进行沟通交流，然后通过纸质订单处理，在统计的时候最多用一下电子表格，所有过程都是人工来操作的。”
江苏建工（沪）第三公司的工作人员跟轻流反馈说，“建筑工程是个比较复杂的项目，其中建筑材料需求自然也非常多，每个材料也有很多种类，随着项目的增多，全是人工处理的话，首先在效率上就低很多，其次非常容易出错，再者在数据统计的时候数据更新也不够及时，统计结果也不够直观。”
从他们的描述中我们可以发现，他在材料采购上遇到的难题主要有：
- 整个建材采购流程工作效率比较低
- 人工沟通处理采购订单容易出错
- 报表数据更新慢，统计结果不够直观
下面是江苏建工轻流管理工程项目建材采购流程的使用情况：
首先根据公司情况设置好相应的表单：
然后按照公司的业务需求设置好相关的流程以及权限。每一步业务由谁负责，材料入库之后数据如何更新变化等等，所有的业务流程都是自动流转的。
采购表单提交后，在后台可以清楚地看到所有订单的相关联的项目、订单时间、项目负责人、采购说明、订单是否已经完成等信息：
每一笔订单都显示的清清楚楚，再也不会出现纸质订单的杂乱无章的状况了。通过轻流，他们省去了很多人工沟通的成本，也减少了手动处理订单出错的情况，同时系统后台会自动生成相关的统计报表，看起了也非常直观，大大提高了工作效率。
做好项目管理，既要把人管好、任务分配好，也要善于利于合适的管理工具来辅助项目的落地执行，这样才能起到事半功倍的效果。
题目是：“如何有效管理项目进度”？
附加补充说明是：“计划了完工时间，有些团队总是不着急，常常超时”
单看这个问题和补充说明就能发现题主可能是有一些误区
我来提出一些相关问题，大家不妨思考一下
- 项目是不是需要，是不是可能完全按计划时间完成进度？
- 什么叫有效管理？什么叫无效管理？
- 管理进度的目标应该是什么，不应该是什么？
- 团队的状态如果是不急不慢，是不是合理？
- 如何提高按时完成的胜率
- 完成进度晚于计划应该如何处理
下面我就自问自答一下
希望对看到的各位有所帮助
首先，项目管理的关键点是项目目标
而与其相关的有三个核心要素：
质量、成本、时间
三者称为项目管理的铁三角
要提升其中一个，就需要至少用另一个做弥补
简单来说，项目经理（项目管理者）要做的就是
以尽可能低的成本按时间达成指定的项目质量（数量）要求
因为我们都是凡人，不能完全准确的预知未来
所以项目中没有按计划达成的情况是不可避免的
根据项目实际进度情况再做调整正是项目经理的核心工作
否则就不需要项目经理了，只要有项目计划不就行了？
从项目要求上来说
最关键的任务
还有在并行执行的任务中用时最长的决定了整个项目的工期
所以管理者往往只需要把精力集中在最重要的关键任务上
对于不影响总项目时间的子任务稍有延期并不会影响结果
所以处处“严要求”反而可能是“无效管理”
而针对关键任务，影响的关键往往是人才、物力、准备有没有给足
把最有能力，最能干，干劲最足的少数精英成员集中放在这个位置往往就能保证顺利了
反过来，如果没有这种筹划
只是工作进展已经拖延之后着急上火，是完全不能解决问题的
——这也属于无效管理
再说团队状态
一般来说项目，尤其是外包项目
不急不慢算是正常状态，也还算是不错的状态
很多领导都有一个“美好”的愿望
希望每个员工都以百米冲刺的速度完成马拉松
这当然是不现实的
冲到500米之后，上来就猛跑的人可能就被“不急不慢”节奏的人给超过去了
还有一些情况下，上级为了给团队“压力”
全盘计划要求不合理，比如给的时间根本不够
没人相信可能达成的目标也就没人会认真对待
团队只会因此失去士气
提高按时完成任务的胜率是一个综合性的东西
需要合理的计划，适当的拆分
任务间的耦合度降到最低
任务说明和目标非常明确
把正确的人放正确的岗位上
完成任务优秀者有应有的奖励
总是完不成任务的人要调离
给其它人捣乱，拉帮结派不好好干的要打击
最关键的是要把项目切分成小块
在一开始分块任务不能按计划完成的时候
就能就事论事的把影响因素确认清楚
缺资源补资源、缺专业能力就补人才
计划时间不合理就调整计划
个别坑货尽早拉出来杀鸡骇猴
等等
最后，如果项目已经进行很久了
确实有严重的延误
项目经理的主要工作不能是着急上火
要求团队加速
这一般是不会有什么效果的
通常影响进度的都会有若干复杂的原因
都进展这么久了，这种原因大概也不能一下去除
要做的是看能不能重新调整，拆成可并发进行的多个任务
分团队分别同时进展
或者提高成本，把一部分工作外包给更专业的团队
另外，作好客户的工作
让客户看到当前的进展，也了解到按时完工的客观困难
只要客户心理上对团队还有信赖，往往也会给出更多支持
以上
项目管理进度说难不难，说易不易，今天用一个简单的例子，说说我的理解。用咖喱饭的制作过程来表述下项目进度管理的内容。
一、什么是项目进度管理
我们先一起来看看，做好一份咖喱饭需要什么：
1、一份既定菜谱，作为指导方针。
2、制作咖喱饭要做的操作，例如：切食材、炒菜、淘米等。
3、明确每个操作步骤的顺序。
4、计算每个过程所需要的时间，以计算总过程的时间。
5、制定最优的做事计划，比如，炒菜的同时可以煮米饭等。
6、按照时间控制每个步骤，不然，火候到了没有菜，岂不是浪费之前的准备。
咦？是不是有点熟悉，相信看过 PMBOK 的人，大概已经想到了，其实上面的内容刚好契合项目进度管理的六个步骤：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。
规划进度管理就是我们制作菜谱的过程，虽然我们有既定的菜谱参考，但是依旧会根据自己所有的资源和口味有所改变，形成自己的文档。
定义活动就是制作咖喱饭要做的操作，这个时候整体思考我们要完成整个咖喱饭过程要做什么动作。
排列活动顺序，即排列哪一步先做哪一步后做，排列的步骤会考虑做事的结果和效率。就像咖喱饭是为了做的好吃，同时又让别人按时吃到饭。
估算活动持续时间，只有知道每个步骤所需时间，才能知道做整个项目需要用多长时间。就像咖喱饭的时间肯定和咖喱制作时间和煮饭时间有关。
制定进度计划，是指知道每个步骤所用时间、每个步骤所用资源之后的综合做事计划，它的作用是让我们做事的过程中有时间可参考，实时了解目前进度。比如，操作时，什么时间处理咖喱，什么时间煮饭。
控制进度就是一切都准备好了，我们需要按照已定的计划行动起来，这个时候就可以按照菜谱和时间计划做饭了。
当然以做咖喱饭为例，是简单以流程的形式讲解了进度管理的各个步骤，如果要运用到项目中，会复杂的多，所以，我找到了 PMBOK 中的项目进度管理概述图，里面的内容更加全面，给大家做参考。
讲到这儿，相信大家对于项目进度管理已经有了一个初步的理解。但在理解的同时，肯定也会发出疑问，难道我需要每个步骤都那么清晰吗？毕竟真实的情况并不一定真的可以这么简单的划分，很多步骤是混在一起的。
确实是这样，所以，需要提醒的是，根据每家企业的情况和项目的不同，在具体情景下采用和裁剪项目管理知识是必不可少的步骤。
二、关键路径法或敏捷方法
关联到项目，进度管理的每一步内容细节都比较多，比如排列活动顺序用到的紧前关系绘图法( Precedence Diagramming Method,PDM )； 估算活动时间用到的工作分解结构（ Work Breakdown Structure, WBS ），每一个都值得用一篇文章细讲，这个后面我们可以在详细化单篇补充，今天就讲一下整体的方法和概念。
进度管理的整体计划中，有一个必须要考虑的点是：项目团队用的开发方法是敏捷开发还是预测型开发，因为两个开发方法的不同，会直接导致进度管理的流程的差别。
▍预测型开发一般我们会用关键路径法CPM
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。它的作用是让我们在项目进度计划中对于时间的把控更精准。
为了讲具体内容我们先科普一些概念：
DU：活动的持续时间，例如一个活动持续时间是24小时，是指3个工作日（每天8小时）。
ES：最早开始时间( Earliest Start )，是指某项活动能够开始的最早时间，只决定于项目计划，只要计划的条件满足了就可以开始的时间。
EF：最早结束时间( Earliest Finish )，是指某项活动能够完成的最早时间。其中EF = ES+DU， DU为活动持续时间，顺推法先知道开始时间。
LF：最迟结束时间( Latest Finish )，是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。往往决定于相关方（客户或管理层）的限制。
LS：最迟开始时间( Latest Start )，是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。其中 LS = LF -DU，逆推法先知道结束时间。
TF：总浮动时间（总时差），在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。计算方法：TF = LS – ES = LF – EF。
FF：自由浮动时间（自由时差），指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。总浮动时间可能等于大于自由浮动时间，TF≥FF。
在正常的项目进度计划中，我们需要先算出整个项目的关键路径，然后得出各个活动的总浮动时间，自由浮动时间，以此作为参考规划整体的进度。为了更好的理解我们以一个实例来讲：
看下图：ABCEDF 相当于我们项目中的各个活动，紧前活动是左列活动前一个活动，估算天数代表最左列活动需要持续的时间。接下来我们正式走下关键路径法的每一个步骤。
注：后面的内容会采用下图方式来标注活动的 ES、EF、DU、LF、LS 以及活动名称（ ID ）
第一步，画出网络图
根据活动、紧前活动、以及活动持续时间画出网络图如下。
第二步：计算关键路径。列出所有可能的路径，比较其长度
路径A-B-C-D长度为3+6+4+5= 18
路径A-B-C-F长度为3+6+4+3= 16
路径A-E-F长度为3+8+3 = 14
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，故关键路径为A-B-C-D，长度为18。
第三步：顺推。计算最早时间，从左到右推导。
注意：采用顺推法和逆推法进行进度网络路径计算时，需要关注活动是从第0天开始还是从第1天开始，两者显示时有些许不同，就是 ES 的值会有所差异，为了使大家更好理解这一步从0开始和从1开始都会举例显示，但是后续举例中活动全是以1开始显示和计算。
比如以0开始如下图：
以1开始如下图：
第四步：逆推。计算最晚时间，从右到左推导。
第五步，计算所有活动的TF和FF。
这里只以活动E为例：
E的总时差TF= 8（ E的LS ）–4（E的ES） =15（ E的LF ） –11（ E的EF ）=4
E的自由时差FF=14（ F的ES ）-11（ E的EF ）= 3
我们可以以此方法，计算其他活动的总时差和自由时差，这样在后续的项目实施中，安排计划就会有一定的时间标准。
▍敏捷开发用到的是时间盒方法
时间盒是指针对某件事或某个目标，给定一个固定的可用时间，这个时间不能改变。它一般情况下会比较短，例如几小时或者几天，人们需要在这个给定的时间内尽全力去达成目标。时间盒的定义可以分为三步：计划( Plan )、执行( Do )和复查( Review )。
1、计划( Plan ) ：花费多少时间能达到目标。需要考虑时间盒的长度、对于技能的要求、成本预算以及度量成功的标准是什么等，在后续的行动中作为指导原则。
2、执行( DO ) ：为了完成目标执行实际的工作。
3、复查( Review ) ：总结学到了什么，下一个时间盒该怎么改进等。敏捷方法采用短周期来开展工作和审查结果，必要时允许做出调整，所以，在项目执行中会有很多小的时间段把控，时间盒在里面的应用非常重要。
敏捷项目管理中经常会用到的一个工具是燃尽图，详细的可以参考这篇文章：
三、总结
我们了解知识时，通常会明确的表明出传统型开发和敏捷开发的区别，但是在真实的环境中，这两种方法往往是分不开的。不管是受全球市场快速变化的影响，还是很多企业直接敏捷转型的难度冲击，混合型的项目管理方法，才是目前市场最常用的。
所以，无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在敏捷环境下管理项目，项目经理的角色都是不变的，如何高效使用相关的工具和技术，一直都是项目管理人士需要掌握的技能。就像今天讲的项目进度管理，也是项目管理工具中比较重要的一块，希望对你有所启发。
哦了，这篇文章到此就结束了，码字不易，点赞、喜欢、分享，就是对我最好的鼓励，当然如果有任何想法想分享，随时讨论留言哦~
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任务详情中包括负责人、参与人、优先级、开始/截止时间等，这些属性可以自定义。
可切换甘特图、日历视图等，项目进度一目了然。
【概览】中可以查看整体项目中的进度。
报表支持自定义各种报表，可以从不同维度统计项目数据情况。
【统计报表】可以查看多个项目的整体进度情况。
除此之外，还有日历、网盘、应用、通讯录等功能共同助力项目管理。
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项目管理中的进度管理很重要。但是项目管理不只是进度管理。
一个好的项目是按时，保质，保量完成。
其中保质是质量管理，保量是范围管理。如果经常做需求变更，任意加需求，还要求团队按时完成，那肯定是不合理的。
另外，时间线是怎么定的？是团队认真评估出的时间线，还是拍脑袋决定？又或者是根据合同定的时间？
如果是根据合同确定的时间，工作量很容易爆表，这个时候应该加资源。
如果上述都没问题，团队还是不能按时交工，那么需要看下团队成员是全职在本项目，还是兼职？是否出现了员工技能与负责内容不匹配？沟通管理是否到位？
项目管理一共十大领域，只关注进度，肯定做不好呀。
项目跟踪，要跟踪什么呢?
项目跟踪主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。
跟踪的好处有哪些？
1、了解成员的工作情况。
一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成?如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢?”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱……
2、调整工作安排，合理利用资源。
如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
3、促进完善计划内容。
项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构(项目计划、阶段计划和个人计划)。
4、促进项目经理对人员的认识。
工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的(项目跟踪的结果)。
5、促进对项目工作量的估计。
在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题(包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改)。
6、统计并了解项目总体进度。
经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话(完成了任务的百分数)，那么项目的总体进度可以由工具自动生成(完成的百分比)。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考，而且是一个比较好的参考。
7、有利于人员考核。
项目成员的工作能力（是否按时完成任务，完成工作量的大小…… 很多信息都可以体现出来）。
从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题，正所谓“没有问题本身就是问题”。
要做好一个项目，离不开团队所有人的共同努力。
团队相对于个人来说就是通过集体的力量去完成任务及目标，其产生的效应拥有无限的可能，篮球场上无兄弟不篮球，说的就是团队力量，所以你会看到很多创造奇迹的时刻。在企业实际的工作中，团队同样的是相互促进和成长的，其最终转化为企业发展的原动力。因此越来越多的企业开始注重企业文化中的团队建设，借助团队拓展的方式来打开创新和发展之门。
其实在现代企业管理中，团队的重要性已经被视为企业制胜的法宝，通过群策群力，发扬每个人身上的特点，形成合力，在激烈的竞争中才能够脱颖而出，所向披靡。
项目进度的管理，需要调动整个团队的积极性，让每一个团队成员自发的加快进度。所有人力往一处使，进度不就有了吗！！
那有什么具体方法呢？
首先要沟通
人基本的相互认识以及共事的方式离不开沟通，但是无效的沟通和不沟通则会阻碍事情的发展，甚至因为相互的不理解而心生间隙，办事不积极事不关己，而且容易造成对同一件事的不同的理解，达不到一致的认同。通过高效且有效的沟通，能够让双方更加明白和理解事情以及想法，更加积极去解决问题。要将这个项目的时间安排详细地解释给成员，让他们了解时间的紧迫感。
然后是团队凝聚力
企业之间的竞争最终是人才的竞争，对于企业，一个个人才就象一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”能够把这些零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散珠，这条线就是把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而奋斗。平时要注意团队凝聚力的建设，可以在炎热的夏天给团队的队员送一些冰阔落，雪糕之类的，反正也不了多少钱 。还可以时常组织聚餐，一起去旅游，可以选择AA制。
一个团结的团队做任何项目，都可以把它安排的明明白白，还会害怕进度完不成吗？
从事项目管理的朋友们，是如何有效管理项目进度的？明明计划了完工时间，有些团队总是不急不慢，常常超时，头疼！
的确，在当今快节奏的工作环境中，项目的成功往往取决于有效的跟进和管理。无论是在学术机构、公司企业还是在单位组织里，项目跟进都是确保目标达成、资源优化和风险最小化的关键环节。有效的项目跟进不仅要求管理者具备扎实的项目管理知识，还需要掌握一定的方法和工具，以确保项目按时、按预算和按质量完成。
那么本回答就结合高校信息化项目管理的案例，探讨如何有效地进行项目的跟进，管理项目的进度，为项目管理者提供一些有益的参考，提高项目跟进的效率和质量。
本回答内容稍多，可查看左侧目录以方便阅读，同时如有需求，可收藏哦。
那么我们就依次来看。
- 理解项目跟进的目标和意义
- 探讨有效进行项目跟进的七个策略和方法
一、项目跟进的目标和意义
项目的成功与否并不只在于启动时的规划与设计，更在于实施过程中的有效跟进。
项目跟进不仅仅是对项目进度的简单监控，更重要的是通过跟进工作，发现和解决问题、管理变更、沟通项目状态，以及优化资源的调配和风险的控制等，并最终实现项目的成功交付。
此外，良好的项目跟进还能提高资源利用率，减少浪费，并为未来的项目提供宝贵的经验和数据。
项目管理者应该充分认识到项目跟进工作的重要性，并将跟进贯穿于项目管理的全过程。不能让手头的项目仿佛是一匹野马，时而温顺，时而狂奔，让人捉摸不透。
二、跟进项目的七大策略和方法
我们结合高校中的信息化项目跟进案例，来探讨一些实用的的策略和方法。
在高校中，信息管理部门通常负责支持学校的信息化项目，如硬件设备采购、软件开发与集成、网络设施建设等类型的项目。由于学校规模庞大，涉及的部门和项目较多，因此就需要一种有效的方式来集中管理和跟进这些项目。
1.确立清晰的项目目标和里程碑
项目跟进的第一步是确立明确的目标和里程碑。只有明确的目标才能指导项目的整体方向。通过制定可量化的里程碑，可以更容易地评估和跟踪项目的进展，并及时发现任何可能的偏差或延迟。
项目经理应该保每个人都清楚了解项目的整体目标、时间表和可交付成果等。这不仅为团队提供了方向，也为跟进提供了基准。就像是一首乐曲的总谱，指导着整个项目的演奏。
例如，高校信息化部门的一个项目是改造校园网络，我们可以将这个目标分解为几个里程碑，如需求调研、设备采购、网络布线、配置调试等，并设置时间和负责人。使整个项目的跟进更加可控。
为了有效地进行项目跟进，在确立里程碑任务的同时，也可以确定一些关键的跟踪指标。这些指标因项目而异，可以是项目的进度、成本、质量、风险等方面的指标。定期收集和更新这些指标，并与项目计划进行对比分析，可以帮助及时发现偏差和问题，并采取适当的措施进行调整和优化。
例如，我们对一个较大的学校信息化采购项目，就设定了每个月完成的任务数量、合同签订率和供应商交付准时性等指标。
2.建立统一的项目跟进平台
高校信息化部门的同行可能都知道，我们作为高校信息化建设的中坚力量，经常面对几个、十几个并行推进的项目，那场面真是项目种类多样且数量众多，涉及众多部门协同配合，项目进度千头万绪。此时，在一个集中的平台中跟踪所有项目的进展，显得十分有必要。
比如我们就用 SeaTable 建立了一个统一、有序的项目集合管理平台。即创建一个包含所有项目的统一表格，这个表格可以被进一步细分为多个子表，每个子表对应项目的不同方面。如项目集合表、关键里程碑任务跟进表、项目沟通会议表、项目经验总结表等。从而实现项目跟进的全局视野，实现精细化、高效化的项目跟进。
如前图和下图所示，例如：
- 在项目集合表中，管理者可以清晰地看到每个项目的基本信息、进展情况、存在的待处理问题等，从而实现对项目的全面掌控。
在项目集合表中即可查看待处理问题清单（点击单元格显示详情）
- 在关键里程碑任务跟进表中，将每个项目的各阶段任务、优先级、责任人和完成时间等信息进行整理和呈现，使得项目信息一目了然。
市面上的项目管理工具非常多样，建议大家尽量选择更为灵活的。我们用的 SeaTable 并不是专门的项目软件，但它作为一个以智能表格为基础的数据协同和应用搭建平台，在表格基础上提供了丰富的扩展功能，凭借其高度灵活和可定制化的能力，再加上易用和多用途使用的特点，让它深受各行业青睐。比如清华大学、南京大学等很多高校就私有化部署了 SeaTable 进行项目管理等工作。
3.精细化、高效化跟进项目
①集中规范管理项目信息
无论是用专门的项目管理软件、传统 Excel 表格，还是用 SeaTable，从建立统一的项目跟进平台那一刻起，就必须集中且规范地存储项目信息，这不仅方便项目信息的查看和跟进更新，也能提高项目管理的透明度和效率。
比如 SeaTable 智能表格就有文件、图片、协作人、部门、链接列等近 30 种数据类型，可以把项目的各类信息规范地组织到表格中来管理。
如前图所示，例如利用协作人列分配任务；用单选列标记状态；用文件列上传文档；用链接列关联其他子表，实现项目信息的自动同步；用长文本列记录会议纪要等。
②实时同步最新信息，精准控制协作权限
在同一个项目跟进管理平台上，无论是向学校领导汇报项目进展，还是向下和对外共享协作，都要兼顾信息安全和高效协作。例如：
- 利用“应用-通用应用”功能，零代码搭建一个项目协作应用，为项目责任人设定权限，确保每个人只能查看和更新自己负责的项目信息。团队成员通过应用模块可直接访问应用；外部人员可通过应用的邀请链接或二维码访问。非常方便。
它的应用是以智能表格为数据后台，而且还可以对页面设置哪些人（管理员、任何人、没有人、特定角色）可以查看页面、添加行、删除行、更改行。与表格不同的是，应用的角色可以自定义增加，这对于无论是团队内部，还是团队与外部的协作来说，就特别灵活，给我们平时的工作带来了很大的便利。
- 通过链接列以及基于链接列的链接公式列，实现各种项目数据的跨表实时自动同步，减少信息传递的延迟，其他成员可以实时查看和了解项目/任务的最新状态等，提高项目跟进的效率和准确性。
③利用自动化提高跟进效率
在项目跟进工作中，充分利用工具的自动化能力，能显著提升项目跟进的及时性和准确性。比如我们用的 SeaTable 就提供了工作流、自动化规则、AI 助手等自动化功能。
举两个例子。
- 如果你负责的项目中涉及任务管理、数据修改审批、表单流转、工作审批等场景，建议你可以通过自定义工作流，也就是对团队中的某项工作流程设置自动流转规则，让团队协作更明确有序，避免协作混乱和责任不清，确保这项工作的透明度和可追溯性。
例如，针对设计稿审批工作，设计师在工作流上发起审批申请后，任务就会自动流转并通知产品负责人进行审阅，大大减少了人工传递信息的时间和沟通成本。 - 根据跟进需求，我们也可以充分利用其他自动化功能，比如通过 SeaTable 的提醒规则、自动化规则功能，就可以实现多种触发条件下的自动通知、自动执行多种操作等动作。
例如，当某个关键任务的状态发生变化时，可以自动发送邮件、企业微信、内部系统通知给相关负责人。
④利用时间线甘特图等直观工具
在跟进项目时，我们不要局限于表格任务列表、表格视图，还可以充分利用好直观的日历、看板、时间线甘特图等，来一览无遗地掌握项目进展。
4.建立有效的沟通与反馈机制
有效的项目跟进离不开良好的沟通和反馈机制。项目管理人员应定期向相关部门和学校领导汇报项目的进展情况，及时反馈存在的问题和困难，并征求相关意见和建议。同时，项目管理团队内部更应保持密切的沟通，确保信息的畅通和协作的顺畅。
对此，我总结为了三点。
① 定期进行项目评审和沟通
定期的项目评审会议可以帮助团队成员对项目进度保持一致的理解，并及时解决项目中出现的问题。比如我们现在每周都要开项目进度会议，讨论已完成的任务、当前的挑战和下一步的行动计划等，确保所有参与者都在同一频道上。
我们平时也非常鼓励团队成员之间合作，共同探讨解决方案，利用集体智慧应对问题，避免单打独斗和陷入个人盲区。
②建立问题反馈机制
项目跟进不仅仅是管理者的任务，它需要团队成员的积极参与和有效沟通。一个开放的双向的沟通环境可以促进信息的流通，增强团队协作。
为此，除了建立企业微信群、在线即时评论、日常开会外，我们还设立了专门的问题反馈和建议渠道，比如我们用 SeaTable 的通用应用功能，基于表格搭建了简单的问题追踪反馈系统，让项目人员可以随时提交并可以后续查看结果。
对于收集到的问题，我们会确认问题的紧急程度和影响范围，按重要性对问题进行优先级排序，优先解决对项目整体进度影响较大的问题，并实时在线给出反馈结果，问题的反馈人可以收到系统通知。
③考核和激励并重，营造良好氛围
在一些长期的比较重要的项目中，我们为了提高项目管理的效率和质量，引入了项目管理绩效考核机制，通过奖励机制（如表彰、奖金或其他激励措施）来推动团队成员积极工作，激励他们更加积极地投入到项目工作中。
同时，为了激励团队成员并营造良好氛围，我们也会定期举办团队（包括外协人员）活动或分享会，增进大家的相互了解和团队凝聚力，为项目的顺利进行奠定坚实基础。
5.加强质量控制与风险管理
项目跟进过程中，质量控制和风险管理同样不可忽视。项目团队应建立严格的质量控制体系，对项目的各个环节进行把关，确保项目质量符合预期。
例如，在学校的采购项目中，我们会定期对采购的设备、安装的系统等进行质量检查，确保其符合合同要求和项目目标。对于发现的质量问题，及时与供应商沟通，督促其进行整改。
同时，项目负责人需要像航海家一样，时刻警惕项目中的暗礁和险滩，确保项目安全航行。也就是要有预见性地识别项目中潜在的风险因素，制定相应的风险应对策略和预案，降低项目风险发生的可能性。
例如，在一个学生信息系统升级项目中，我们识别了数据迁移和系统兼容性作为主要风险。为此，制定了详细的风险应对计划，包括数据备份、测试环境的搭建和定期的兼容性检查。
6.强化数据分析与决策支持
有效地进行项目跟进，还需要对项目数据进行深入的分析和挖掘，如项目进度、问题分析、人力资源分配等。这样可以更好地了解项目的整体情况，从而制定出更加科学的项目跟进策略。比如我们用表格的统计功能，就可以增加多个仪表盘。在图表上点击数值或图标可以直接进去查看和编辑对应的统计记录。
7.进行项目回顾和经验总结
在项目跟进中和项目完成后，可以定期进行项目回顾，及时总结经验教训。比如在项目进行中时，可以将项目的进展和成果及时反馈给相关院系部门和学校领导，增强他们对项目的信心和支持。
在项目结束后，可以组织团队成员讨论哪些方面做得好，哪些方面可以改进，并记录下来，以此促进团队的学习和成长，也为后续项目提供借鉴参考。同时，我们也要关注新的信息化工具和技术的发展，不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的项目管理需求。
总结
通过对以上高校信息化项目管理案例的剖析，我们可以看到，有效的项目跟进不仅需要对项目全周期进行详细的规划和记录，更需要依托于先进的管理工具，实现数据的整合、权限的管理以及状态的实时更新等。比如在 SeaTable 这样的工具的辅助下，项目管理者能够更为便捷、准确地把握项目脉络，推动项目按计划向前推进，最终实现项目管理的高效化与科学化。这一实践不仅适用于高校信息化项目，同样也为其他行业和领域的项目跟进提供了有益启示。
而对于项目管理者本身，一个好的项目管理者不仅需要具备组织能力、沟通能力和问题解决能力，更需要保持主动性和积极性，和团队充分合作。
希望通过本回答的分享，能为各位项目管理者在项目跟进过程中提供一些新思路和灵感。祝您项目顺利！
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不少大牛们都回答的非常好，我从TOC的项目关键链管理方法（CCPM）视角来补充一些：
1，首先，认清一点：我们最终要的是整个项目进度准时完成，而不是每个任务按照计划表准时完成！！
2，如果你越是考核单个任务的准时完工，那么会导致：A) 估算工期的时候尽可能算长一点，跟项目经理讨价还价； B) 就算提前完成了任务，也不会提前汇报，而是一定要磨蹭到最后一天，否则，下次经理减我的工期怎么办？但是如果延误，那就会影响到后续任务。 所以，最后，项目还是大概率会延误。
3，当经理跟进任务进度时，回答：我完成了70%！这个回答其实没有告诉你任何信息，因为天知道剩下的30%还要多少天！
4，所以，最后就是，每个人手上其实都有安全时间，但，最终这个安全时间保护不了项目！
5，因此，简单讲，有几个要点：首先，在计划阶段，估算工期时，所有人不要试图估计一个“100%肯定可以完成”的工期，而是给一个50%以上把握能完成的工期即可；
6，为了让大家做到第5点里说的，不要考核单个任务准时完工率。
7，50%的把握完成工期，肯定是无法保护各种意外的冲击的，所以我们给整个项目要加上缓冲时间来保护，注意，是加给整个项目，而不是单个任务。这个缓冲时间，比每个任务估算工期时挤出来的“水分”之和，是要小的，大概也就一半就够了。
8，排任务时，一定要避免不良多工！！ 同一个资源（人）同一时间段，只能有一个正在进行的任务！！ 不要给他多个任务！！ 在多个任务间来回切换是最没有效率的！
9，现在，我们有了避免不良多工（错开资源争夺）的一个任务排程计划，每个人手上也没有了太多的水分（单个任务的安全时间），同时，项目本身有一些安全时间保护。 ——我们在这个错开了资源后的排程中，找出最长的那条链条，就是关键链。（注意它与关键路径的区别！）
10，我们询问任务进度，要问：还剩下几天的工作量？
11，严密监控在关键链上的的任务，出现延迟，就说明会消耗整个项目的缓冲时间；我们要去计算一下：整个关键链完成了 %多少 ？ 项目缓冲被消耗掉了 % 多少？ 这两个 百分比 的比值，非常重要，它决定着项目是否能准时完成！！
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这是一个非常粗略的说明，细节大家可以去找相关资料，或和我交流，下面是我公众号里的一篇讲项目管理CCPM的文章，供参考：