精益思想是什么？
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“在脑子里理解精益管理的理论不是问题，问题是把它们记在身体里。”
——大野耐一，精益生产管理方式之父
1990年，詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）在他们经典的著作《精益思想》中提炼出精益管理 [1]五个原则，也可以说是五个步骤，顾客确定价值（Define Customer Value）、识别价值流（Value Stream）、价值流动（Value flow）、拉动（Value Pulling）、尽善尽美（Perfection）。
顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全过程，实现客户需求最大的满足。以客户的观点确定价值还必需将生产全过程的多余耗费减至最少，不将额外的花销转移到客户。
举一个简单的例子，假设你从京东买了一件商品，但因为京东配货错误，给了你错误的商品，需要快递员上门取回，并把新的货品发给你，你愿不愿意为额外快递服务多付费呢？作为客户，你肯定不想多付，如果是采用了京准达，没准你还会索赔。而作为京东，肯定也不会跟你多收费，没准会给你其他补偿。
精益价值观将卖家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。其实这就是提倡以客户为中心。
精益思想的五大原则之 1. 顾客确定价值（Define Customer Value）
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值耗费。当然，消灭这些浪费的直接获益者既是客户也是商家。
与之对比的是，企业过去的价值观都是以自身为中心的。完全由卖家设计和制造的产品、完全由卖家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是客户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转移到了客户，而客户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
精益思想的五大原则之 2. 识别价值流（Value Stream）
价值流是指从原材料转变成成品、并给它赋予价值的全部活动。这样的活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
《精益思想》一书将价值流中的活动分为三类：能创造价值的活动、不能创造价值但在目前的技术条件下又不得不做的活动（Ⅰ型浪费）和不创造价值且可以立刻去除的活动（Ⅱ型浪费）。
精益思想识别价值流的内涵是在价值流中找到哪些属于真正增值的活动、哪些属于可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务环节中消耗了资源而不增值活动叫做做浪费。识别价值流就是发现浪费和消除浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream Map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
精益思想的五大原则之 3. 价值流动（Value flow）
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动 Pull”则是精益思想实现价值的中坚。
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（工具机旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。
一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流动用于任意活动，而且在所有情况下流动原理都相同。 ---《精益思想》
精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的六西格玛管理（Six Sigma） [2]都成为精益思想的重要组成部分。
环境、设备的完好性是流动的保证。5S、TPM 全员生产保全都是价值流动的前提条件之一。有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
此外，要善用缓冲，平衡流量变动时的冲击，以免在拉动时一拉就断。
精益思想的五大原则之 4. 拉动（Value Pulling）
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。
拉动起源于超市的补货系统，服务人员完全根据消费者买走商品的数量和品种进行上架，采购部门根据消费者买走商品的数量和品种进行采购。这样，超市就避免了过量的采购和库存，进而降低了经营的风险和成本。
实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。
以丰田汽车为例，顾客订购什么样的车型，它就生产相应的车型，没有订单就不生产，从而避免汽车的过量生产。企业内部的零件生产也是如此，上游工序按下游工序领取零件的品种和数量进行生产，没有领取就不生产，从而避免零件的过量生产。其实，过量生产是精益生产的万恶之首。因为，一旦技术更改，或者市场从此不再需要此种产品，将会造成极大的浪费。
拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。
精益思想的五大原则之 5. 尽善尽美（Perfection）
奇迹的出现是由于上述四个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。
丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）和詹姆斯·沃麦克（James Womack）和反覆地阐述了精益制造的目标是：
“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。 ---《精益思想》
这句话展示了透明的重要性，也为我们追求尽善尽美指明了方向，这也是后来的很多敏捷方法论，都强调透明的重要性，列为经验管理的三大支柱之一。
参考
- ^优思学院｜精益管理学会 https://ulean.org
- ^优思学院｜六西格玛认证课程 https://ucourse.org
精益生产的精髓是在最大限度地提高客户价值的同时，减少浪费。简单来说，精益就是用更少的资源为客户创造更多的价值，现人们已经把精益和六西格玛两者互相结合使用。 [1]
参考
- ^优思学院｜六西格玛认证课程 https://ucourse.org
精益思想体系
目录
精益思想沿革
精益思想体系基本框架
2.1、理念
2.2、体系
2.3、工具包
3. 精益思想应用范畴及案例
4. 精益思想的启示
1、精益思想沿革
整体脉络：精益生产（50-80年代）→精益管理（90年代）→精益思想（现在）
精益生产（50-80年代）
丰田采取了准时制生产，以多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式获得了巨大成功。
精益管理（90年代）
指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。
精益思想（现在）
精益生产、精益设计、精益服务
2、精益思想体系基本框架
任何思想体系都基本包含三个层面：理念、思想体系和方法工具箱。
2.1、理念
最初的精益生产（LEANTHINKING）的核心理念是在外部视角、系统思考的前提下，将生产聚焦于价值创造，一方面集中于价值流的再造，另一方面从消除浪费开始，不断提高精益生产能力，通过持续改善，不断提高效益。丰田公司得益于精益生产，最终获得巨大成功。
精益生产获得成功后，进一步深化为精益思想。
精益思想的理念主要包含三部分：系统思维、价值驱动、流程速度。
系统思维：大处着眼，小处入手。
价值驱动：增值意义，拉动
流程速度：增值百分比，效率
2.2、思想体系
精益生产的思想体系可以分为三层，分别是，
中心：以客户为中心。
圈层一：快速、准时、高效满足客户需求。
圈层二（精益生产的五大原则）：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。
精益思想的思想体系：
- 定义价值
- 识别价值流
- 让价值持续流动
- 用户价值拉动
- 精益求精
2.3、工具包
精益生产工具包：5S现场管理法、JIT准时生产、任务看板、价值流程图、六西格玛
精益管理工具包：PDCA循环、SDCA循环、PDCA循环&SDCA循环的结合、精益转型框架、LAMDA五步骤
3、精益思想应用范畴及案例
从精益思想的实践来看，精益思想主要用于生产、产品、服务等领域。精益生产践行的企业有丰田、本田、一汽、宝钢等，精益产品等方面主要GE家电等；佛山的医院也在践行精益医疗，包括星巴克也在服务上开展精益服务。
3.1 精益思想实践的范畴
（1）从生产到服务。
（2）从企业到产业。优衣库的SAP模式也是一个很好的例子。
3.2 精益思想实践的三要
- 贵在实践。
（2）首要在领导。
（3）成在人才。
3.3 精益思想实践的中国版
精益的理念与中国传统的文化是相容的。许多案例能证明善用精益思想的中国企业会越来越成功，并将持续发展，成为全球行业中的巨人。
4、精益思想的启示
4.1 精益思想与中国文化渊源
理念一致、目的一致、方法一致
4.2 精益思想落地的三个构想
（1）新适用范围
从企业到产业。从全产业链的角度提出精益优化思路。
案例：妈咪全知道
优衣库SAP模式
（2）新领导方式
从领导到领袖。价值认同是合作基础。社会呼唤新的企业家出现。
（3）新精益思想
从日本模式（丰田模式）、美国模式到中国模式，根植于中国儒家文化，提出新的思想体系。
4.3 精益思想落地的基本模型构想（精益蝴蝶）
一个企业的原动力我们可以拆解为两部分：企业家精神和事业理论，然后进一步拆解为理想中的和实际中组织感知并付诸实施的。那么这样一个企业振飞的基本模型就形成了（蝴蝶模型）。
蝴蝶的振飞应该来自两种相反的力量：对外在机会的把握和对内组织的重构。
对外：把握机会--战略实施--市场占领
对内：重新定义价值--价值流重塑--持续提高（尽善尽美）
总结：精益思想是企业战略实施的标配。
精益是一个术语，描述了一种将公司作为一个系统来思考和管理的方式，成为精益企业需要做到以下几点。
- 不断追求识别和消除浪费；
- 建立高效的信息和流程；
- 坚定不移的高层承诺；
持续改善的概念适用于任何行业的任何流程，本书的目的是详细说明如何利用任务和人员、工具的组合来改善任何流程。本书是为所有级别的精益从业人员设计的，并介绍了成熟的分析和实施工具，这些工具超越了传统的单点改善活动。
本书提倡精益理念，该理念基于一种在安全、质量、交付、库存和生产率方面具有经证实的、可测量的结果的管理和行动方法。
精益(Lean)一词是由John Krafcik在1988年麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院的硕士论文Triumph of the Lean Production System中创造的。精益生产是由詹姆斯·沃马克和丹·琼斯在一本名为精益思维（Thinking）的书中介绍的，此前麻省理工学院对汽车工业进行了5年的研究，改变世界的机器一书描述精益。在书中精益被概括为指导实施精益技术的五个步骤，这五个步骤很容易记住，但不一定容易实现：
1. 从最终客户的角度出发，按产品系列明确价值；
2．确定每个产品系列的价值流中的所有步骤，尽可能消除那些不创造价值的步骤；
3．使创造价值的步骤按严格的顺序出现，以确保产品顺利地流向客户；
4．随着工序的流动，让客户从下一个上游活动中获取价值；
5．随着价值的明确，价值流被识别，浪费的步骤被消除，流动和拉动被引入。再次开始这个过程并继续下去，直到达到一个完美的状态，即创造一个没有浪费的完美价值；
精益在美国有其根源，像泰勒、吉尔布雷斯夫妇、福特这样的知名人士都实践了构成今天精益的原则。20世纪70年代的石油危机和随后的新联合汽车制造公司（NUMMI），即总部设在美国加州的新联合汽车制造公司（NUMMI）---- 通用汽车和丰田汽车在加州的合资企业，使精益在世界上出现。但是，精益并不只是针对汽车公司，这个系统将适用于任何公司、医疗机构、服务行业或政府/军事实体。由于我们的许多流程是独特的，每个公司的文化也是与众不同的，所以必须根据实施环境来调整原则和工具。这种方法已经为许多公司产生了显著的效果。
今天，我们发现大多数公司都有一些优秀的地方，或者我们称之为精益的地方，并努力维持或不得不重新启动精益。有些人觉得他们已经完成了精益的实施，或者已经有了足够的改善。如果精益只针对一线员工，由中层管理人员来推动，或者以每年开展的单点式改善活动的数量来衡量，那么精益是不会成功的。
精益会持续下去，但只有在正确实施的情况下才会如此。精益必须作为一个企业范围内（而不仅仅是车间）的倡议来展开，需要在公司内部进行整体的转型变革。它必须由企业的高层来倡导和推动。它必须包括所有职能领域（即财务、销售、营销、人力资源、信息系统（IT）、运营），在各个层面，从董事会到车间或办公室的第一线人员。它必须包括整个企业系统框架内从供应链到客户的所有价值流。
我们向企业解释说，精益是一个为期5年的承诺，永远不会结束，在与我们合作的公司中，有80%到90%的公司在实施我们的系统性精益方法的基础上维持了他们的精益之旅，我们将在本书中与你分享。
一些首席执行官与我们分享: 如果他们没有实施精益，他们就无法在经济大衰退中幸存下来。许多公司希望我们不要在本书中使用他们的名字，因为他们认为精益是他们行业的战略竞争优势，其中一些公司现在已经在各自的市场中进入了领导地位，所以我们把这些公司称为X公司。
这本书体现了真实的故事、结果和教训，这些都是我们和其他人在精益的旅途中所学到的。任何走在精益道路上的公司都会告诉你，这并不是一个轻松的过程。旅程是艰难的，有很多挫折；但是，那些坚持下来的公司在竞争中获得了明显的竞争优势。
这本书是献给所有精益从业者的。它旨在成为一个指南和资源，帮助你在全世界范围内改善制造业、政府和服务业的持续斗争。在很多情况下，精益从业者被误解，不被重视，也不被关注。很多时候，他们被积极想做精益的老板请来（有时还被调走），却发现老板对成为精益的真正含义一无所知。这个实践者可能是一个内部或外部顾问，然后他不遗余力地说服领导层、办公室管理层和车间的人了解精益的好处和属性。
精益实践者的名字经常在第一个改善周活动或精益系统实施项目期间和之后像苍蝇一样被拍来拍去。很多时候，他们最初在同行中不再受欢迎。在这个过程中的一两年，他们的工作变得更容易了，没有因为精益而裁员，而且管理层现在对他们的新想法持开放态度，他们又接纳了他们的精益实践者。
实施精益化需要一个反直觉的思维模式的转变，以抵消当前系统中普遍存在的对变革的抵制。这就要求在从传统的大批量生产模式过渡的过程中，不断转变态度。这包括需要采用新的会计技术和建立重大的组织结构变化，简而言之，就是发展一种新的思维方式。
贯穿本书的一个一致的主题（见图1.1）是理念和工具之间需要平衡。因此，大约50%是基于精益工具、系统思考和实际应用，而另外50%则与价值体系、战略思维、创造性思维、对人的尊重、变革管理、人的价值（VOP）、原田方法、领导力和维持精益文化有关。这个总的主题虽然并不总是被说明，但却是每一章的基础，并以不同的方式被交替提及（例如，节拍与人，工具与人，等等）。
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图书：The Lean Practitioner’s Field Book
作者：C Protzman，F Whiton，J Kerpchar，CR Lewandowski，P Grounds
翻译：工业工程研习社
忽然觉得不知从何说起：
精益思想是价值与浪费？ 是PDCA解决关键问题和永无止境的改善？是尊重，学习和传授？是现场现地现物？是明确的方向和上下一致的系统？
……
如果把这些揉成一团，真真不知道是个什么东西。
以上
方案背景
精益为什么那么热？精益对制造业和非制造业有什么作用？精益实施有什么好处？如何取得这些好处？为什么可以取得这些好处？精益有哪些内容？如何开始精益？精益要做多长时间？如何识别浪费？如何消除浪费？本课程就是帮助没有任何精益概念或没有系统精益概念的企业知道这些内容，并帮助大家知道如何找切入点，如何开始实施精益？如何系统实施精益？
方案收益
通过2天的学习，使学员能够：
Ø 认识精益生产的核心观念；
Ø 了解精益各项基本工具的作用；
Ø 明白识别8种浪费的技巧和消除步骤及手法；
Ø 初步掌握价值流的简单绘制方法，并梳理分析下一步公司精益推进的切入点；
Ø 进一步选择公司下一步需要的精益改善工具 ；
Ø 学习系统实施精益的策略和路径图
方案对象
总经理、副总、精益团队以及生产、设备维护、计划、物料、仓库、工艺、质量等部门的总监、经理、主管、工程师等。
培训时间
2天
方案内容
主题：课程总体介绍
1 问候、建立共同语言
2 课程总体结构的介绍
第一部分
主题：TPS和精益生产为什么会盛行（好处、优势）？
1 破冰: 美国和中国制造成本的对比说明什么？
2 我们企业为什么要改变？改变中为什么非要学习丰田？
3 TPS和精益的历史及发展
4 录像: 丰田生产方式的本质
5 丰田制造体系的两大支柱—自働化和准时化及其背后的含义
6 看板、拉动、推动的概念和示例--卡通模拟拉动系统
第二部分
主题：精益体系的构成
1 丰田屋和精益体系简介
2 主要精益基础工具简介
3 一家企业精益推进好坏的两个抓手：流动和柔性
4 游戏—批量生产和丰田生产方式的模拟对比
5 了解什么是流动？日本人追求的是什么流动？
6 流动是如何降低库存的？
7 流动的保证：瓶颈改善和平衡
第三部分
主题：深刻理解识别和消除浪费
1 认识浪费
2 增值与非增值
3 不同水平的工厂的非增值等级对比--日本人是如何识别浪费的？
4 录像: 八种浪费和消除案例
5 消除浪费的四步骤
6 案例分享：如何在不加人的情况下把产量提升近40%
7 消除浪费的五个手法：消除/合并/简化/替代/重组
8 案例分组研讨：学会认知并消除浪费源--讨论我们现场的
9 视频，练习识别浪费及寻找改善对策
10 互动、点评
第四部分 主题：精益技术第一步：价值流图
1 为什么我们需要VSM？
2 VSM 概念
3 VSM的3个组成
4 如何绘制当前价值流图
5 绘制工艺流、信息流、物流
6 案例分享，如何绘制当前价值流图
7 练习
8 设计未来价值图的步骤
9 案例分享，如何用价值流进行系统性改善
10 设定价值流计划
11 练习和讨论
第五部分 主题：消除浪费和控制成本使价值流变精益的工具：连续流和单元化
1 连续流的好处
2 如何做连续流：案例分享
3 单元生产系统
4 单元生产的定义和降低成本的原理简述
5 日本著名企业和国内企业案例分享
6 瓶颈改善和平衡
第六部分 主题：消除浪费和控制成本使价值流变精益的其它工具简述和部分视频分享
1 均衡生产
2 SMED
3 TPM
4 防错
5 标准化作业
第七部分 主题：精益实施的基础5S
1 5S和可视化的要点
2 信息中心介绍
3 可视化录像、照片案例分享
第八部分 主题：精益第一阶段启动的战略步骤
1 精益启动的步骤介绍和案例分享
2 精益推进的路径图
总结和问答 Q&A
最近正巧看到一本书，关于精益：
“要做好一件事情，先在小规模、小范围内把这个商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益、后追求规模，这就是精益，也是常识。但在资本热潮下，这个常识经常被大家忽略。”
--《精益商业思维》
书中还对“Fail cheap 很便宜试错 & Fail fast 很快试错”做了分析，能做到低经济成本试错、低时间成本试错，这本身也是符合精益思想的。