如何制定战略之三：使命、愿景和价值观
作者： 狮子小猪的投资世界
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使命、愿景和价值观，为什么是战略的重要组成模块？（如果有读各类MBA经验的话，这个话题更是躲不开、逃不过，似乎成功的企业家无论何时、无论何地都在谈论这三个词）
要回答这个问题，先必须理解这三个词对企业的意义？（如下图），创始人及企业家喜欢谈论使命，是因为这是公司存在的价值；如果公司只是单纯为了赚钱，那就是生意、老板只是老板，是无法带领一个组织和团队长久的走下去的，所以我们看到的使命常常是一个美好的愿望和高尚的主义，比如“让天下没有难做的生意”$阿里巴巴(BABA)$ 、“持续为客户创造最大价值”。使命是持久的，是不受时间范围的限制的，因此可以跳脱时间的枷锁。你说对制定公司战略重要与否？重要！
愿景（或远景），可相对更具象，我希望公司变成什么样？比如华为“将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界” $腾讯控股(00700)$ “用户为本，科技向善”，重在指引性和导向性，对未来的期望。
使命和愿景可从四个维度入手研讨：奋斗目标、核心优势、业务聚焦、设想未来。
奋斗目标型：可以是量化（成为一个102年的伟大公司- 阿里）/非量化的（成为改变低质日本货形象的知名企业-索尼），也可以是竞争对手（打败 阿迪达斯- 耐克 ）和角色驱动型的（成为西部哈佛-斯坦福大学早年使命）
核心优势型：比如产品（在全球市场上提供首屈一指的中高档汽车-奔驰汽车）、创新研发（为人类的进步和福祉提供技术保障- 惠普）
业务聚焦型：比如，“我们的目标是在世界旅游业内建立英国航空公司无可争议的领导者地位”-英国航空，“中国最大的专业住宅开发商”- $万科A(SZ000002)$
设想未来型：“在商用飞机领域成为领导者并且带领世界进入喷气机时代”- 波音
一项基于麦肯锡对世界五百强的调研指出，使命和远景目标是驱动绩效增长的关键因素。
最后说价值观，是指导公司行为的基本价值主张。没有规矩不成方圆，价值观是公司各类行为准则、规章制度建立的基石，是企业文化展开和丰富的起点，所以在战略制定中有重要的意义。组织文化如何承接？未来几年甚至十几年的公司底层文化如何打造？都来源于价值观。
需要注意的是，使命、愿景和价值观是在企业成立初期或制定战略初期就打下的基石，一定时期内稳定存在的，不需要动不动就调整或更新，那些每一、两年就升级这些词的公司，不是赶时髦就是内心迷茫，找不清楚定位。很多企业在某个重要的历史阶段（如：每十年阶梯/达成重要里程碑）才会启动使命愿景的升级。比如， 腾讯成立21周年才第三次升级使命愿景价值观，华为至今为人津津乐道的核心价值观还是以客户为中心（一种拉力），长期艰苦奋斗（一种推力）与以奋斗者为本（一种动力）。
使命、愿景和价值观虽然不是每次战略规划都必须修订的部分，但在企业成立初期和制定大型战略的关键节点，还是重中之重的模块之一。下一模块，将进入到常规战略的主体部分，战略目标与何处竞争。