“赌王”传奇落幕，家族企业如何“永葆青春”？
作者 | 中大咨询整理
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5月26日，港澳知名爱国企业家、第9届至第11届全国政协常委何鸿燊病辞世，享年98岁，一代“赌王”的传奇人生至此落幕。
何鸿燊1921年11月25日出生于香港，祖籍广东，是著名的港澳商人，有“澳门赌王”之称，他凭借一己之力为家族创造了一个庞大的商业帝国，除博彩业外，何鸿燊家族的商业版图还囊括了房地产、建筑、船务、投资等多个领域，旗下的主要企业包括澳博控股（ http://0880.HK）、新濠国际发展（ http://0200.HK）、信德集团（ http://0242.HK）等。
何鸿燊家族在上世纪80年代就已经进军内地市场，投资了不下10家企业；除港澳和内地外，何鸿燊还在包括越南、北韩、菲律宾、葡萄牙等多个国家投资，他控制的资产一度达到5000亿港币，个人身价700亿港币。
众所周知，赌王的家庭情况颇为复杂，根据公开报道，赌王共有 4 位配偶和 17 名子女，自2018何鸿燊退任澳博控股主席，家族企业也已经逐步由各位配偶及其子女接管。近些年何鸿燊家族的“家产之争”在媒体的推波助澜下屡次进入公众视野，被无数看客津津乐道。
无意八卦，本着客观讨论的原则，我们今天仅从何鸿燊家族出发，关注家族企业的成员持股、持续发展以及人员激励制度等问题，为我国家族企业如何保持传承活力这一议题提供一些参考。
01 躲不过的挑战：家族企业如何分配股权？
家族成员如何持有企业股权，是家族企业财富传承中必须面对的挑战。数年前胡润发布的全球最古老的家族企业榜上，100个长寿企业主要集中在欧美和日本，中国企业无一上榜。报告指出，我国几乎所有的家族企业都遭遇到了家族关系矛盾影响企业经营、企业利益冲突破坏家庭亲情的困境，家庭企业遭遇双重治理之难。
何鸿燊家族如此庞大的商业帝国和如此复杂的家庭构成，企业股权设计颇费心机，有不少值得借鉴之处。
何鸿燊的原配夫人黎婉华已经故去，二夫人蓝琼缨自身未参与家族生意，而三夫人陈婉珍与四夫人梁安琪均直接参与澳博及其他家族企业的运营。根据2018年的持股情况，三夫人陈婉珍通过持有澳娱15.806% 的股权而间接持有澳博股份，且已成为澳博的执行董事。四夫人直接持有澳博 8.62% 的股份，并担任澳博的执行董事。
何鸿燊的原配子女未参与家族企业运营，二夫人女儿何超琼为信德集团的行政主席兼董事总经理，与妹妹何超凤、何超蕸通过离岸公司间接持股信德集团。根据上市公告显示，何超凤在2018年已接替父亲职位，担任澳博的主席兼执行董事。二夫人独子何猷龙持有新濠国际53.38%权益，为该公司主席兼行政总裁。三夫人子女与四夫人子女年龄相对较小，尚未在家族企业中担任重要角色。
但是，当时股权结构的形成也并非一帆风顺。早在 2011 年，因澳博公告何鸿燊持有 31.6%澳娱股权的持股平台公司发生重大股权变更，事实上使得二夫人、三夫人及其子女成为最大获益方，导致何鸿燊及其他家庭成员强烈不满，产生纷争最后诉至法院。之后何鸿燊通过律师发出联合声明，称家庭各成员已签订和解协议，内容虽未公开，但随后四夫人对澳娱的持股从 2010年的 0.86% 升高至2011 年的 6.86%，并维持2018年。
虽何鸿燊家族纷争最终以和解告终，但也为所有家族在进行企业股权安排时提出警示：
首先，家族成员如何持有家族企业股份，需审慎论证且尽早落地。要综合考量个人能力、接班意愿、婚姻状况等多种因素，判断家族成员是否适宜持有家族企业股份，并且尽早落地股权的安排，以此避免不必要的争执，实现家族企业的长期存续与发展。
其次，家族成员持有家族企业股份的方式需认真设计。通过个人直接持有家族企业股份，将使得个人的婚姻、债务风险等直接波及家族企业，且个人所持股份的转让、赠与或信托安排也将受制于家族企业设立地法律。何氏家族企业中，家族成员大多通过离岸公司或信托间接持有家族企业股份，这为股份的处置提供了便利。家族企业股份的处分将不再受制于家族企业所在地的法律，而转而适用离岸地法律。
02 子承父业OR简能而任？
德国90%以上的企业是家族企业，家族企业也成为了德国经济的中坚力量，但家族企业要想基业长青不是那么容易的事——德国的家族企业真正能够活到第四代的不超过10%。
德国维藤/黑尔德克大学副校长鲁道夫·魏曼教授认为，家族企业一个重要的特点是强烈的跨代传承的欲望。他认为，许多欧洲发展多代的家族企业的一个共同点就是他们能够持续传承企业家精神，有欲望为社会、经济创造价值；无论家族成员是否参与管理，但是家族有塑造企业家精神的举动。
家族企业的失败往往不是因为环境或者经济的挑战，而是家族的活力缺失——家族企业的传承能力。鲁道夫·魏曼教授表示：“随着一代代家族成员的繁衍增多，怎么能够保证家族成员了解企业，具备决策能力，并且能够执行，这是一个很大的挑战。”
引进外来职业经理人和家族成员相互合作，或许是恢复家族传承活力最有效手段。因为这既能在家族中发现优秀人才加以培养，同时也能留给职业经理人足够的发展空间。
家族企业引进职业经理人不外乎两种原因：一个是二代接班人资历尚浅，经验和能力不足，“子承父业”的意愿不高；另一个是家族企业的规模过大，仅由家族成员管理不够，需要职业经理人团队。职业经理人一般分为两种：在企业工作了10年医生的“忠臣”和来自另一个世界的“空降兵”。前者已经赢得家族成员的信任和尊重，后者可以带来新的经验、能力，弥补家族成员的短板，不管任用哪一种，都表示家族成员相信他能够帮助下一代成功接班，也相信他能够服从家族的价值观和文化。
【例如】
方洪波就是最成功的中国第一代职业经理人之一，正是他带领美的集团成为首家进入《财富》世界500强的中国白电公司。
方洪波在进入美的最初只是一个负责内刊编写的小人物，在一次出差中，他站出来发表了一番对公司现状的不同看法，引起了创始人何享健的注意，并由此开始获得提拔。何享健也对其进行了历时近十年的培养和打磨——从广告科的经理到营销公司的总裁，再到美的集团最大业务板块空调事业部的总经理。
2012年，70岁的何享健选择退居幕后。方洪波脱颖而出，成为美的集团股份有限公司的董事长兼总裁，是除何氏家族以外最大的个人股东。何享健依然控制着美的集团绝大多数的股权，他的儿子亦是董事会成员。但该公司称，父子二人并不参与公司的决策与治理，充分放权予以方洪波为首的经理人团队。
方洪波的成功绝对不是必然发生的，从他进入美的的管理层开始，经历过金融危机，境外收购失利，也曾成为裁员潮舆论靶心，被对手正面攻击，他的故事可以让人了解职业经理人这个人群独特的奋斗和隐忍——他们需要完成自我身份的确认，也要懂得在危险的君臣关系当中保持克制，并最终找到一种体面的方式离开。
此外，职业经理人还需要明白他不仅仅是在管理一个企业，而是在管理一个跨时代的遗产，传承一个家族的价值和文化。
03 赏罚信明，持续发展要发挥管理智慧
2011年全国工商联对外发布的《中国家族企业发展报告》显示，我国家族企业经营年限平均为8.8年，一半以的企业成立于2001年之后。如果说欧美的家族企业已经发展到了4.0时代，那我国很多的家族企业还在1.0时代摸索。在人力资源管理领域，特别是员工激励制度方面问题尤其突出。
家族企业的员工构成日趋复杂，家族企业的员工类别不能简单地从管理者和基层员工的角度来进行划分。根据相关研究，信任度和入企年限可以作为员工类别划分的两个维度，企业可据此设计不同的激励机制。
还要特别强调的是，第一类员工由于直接参与了企业的创立，当其工作激情逐步减退，知识与能力不能与时俱进，而且又因身居要职而居功自傲时，要想激发他们工作的热情，提高他们工作的绩效，就要给他们施以一定的压力，建立激励约束机制——退出机制。
04 后记
家族企业是在运营自己的企业，因此它们更加敏捷，决策反应更快，并可以相对迅速地采取措施进入市场——当机会出现时，他们会比非家族企业显出更大的优势。但同时家族企业控股权由家族里与血缘，婚姻，领养相关的成员或基金拥有，其决策受到家族世袭多代人的影响，要实现基业长青，维持传承活力，家族企业也往往比非家族企业面临更特殊的挑战。
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参考资料：
家族企业杂志《何鸿燊家族是如何架构公司和安排股权的》；
财富（中文版）《中国最成功职业经理人的成长史——杀手、隐者、梦想家和过客》；
企业管理杂志《家族企业要想基业长青，必须用对这四种人》；
商业评论《家族企业4.0与1.0的对话——德国•上海2015家族企业研讨会》；