企业经营的12个赢利模式与连锁企业具体的四大盈利模式，价值千亿！！【思考版】
我为什么干这种模式呢？四个字，盈利模式。真正的打通连锁的盈利模式。因为我开直营太慢，我开加盟我说了不算，我开联营既快又说了算。
连锁的本质等于复制，我通过复制产生规模效应，从而产生品牌效应，我通过规模效应，品牌效应，从而具备连锁的整合能力。
连锁有三种盈利模式，现实收益，整合收益，衍生收益。
企业经营的12个赢利模式，价值千亿！
赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造。
第一模式：产品组合盈利
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道；
利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。
经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合；
•对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
•在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。
•一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
3、周期产品，合理配制；
成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。
成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。
4、名牌产品，有效带货；
名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。
商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合
5、产品匹配，良性周转。
在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品
在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。
这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。
第二模式：规模盈利
规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径
占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。
销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；
销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。
经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。
规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！
第三模式：渠道盈利
通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。
依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！
掌控终端
形成渠道壁垒
建立自营网络
伙伴式经营
建立品牌形象
靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。
依靠经销商对渠道进行制度化管理。
经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力
现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势
而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。
第四模式：多元化盈利
经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。
目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。
1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。
2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等。
第五模式：信誉盈利
经销商的信誉度和美誉度是无形资产；
信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。
经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第六模式：跟进盈利
新格局
商业模式1、如何突破单一赢利模式的格局，转换为高增长的连锁盈利模式？
2、如何整合资源搭建行业和区域联盟，突破产品局限做大平台？
3、如何使用金融杠杆撬动企业发展，实现金融效益倍增？
4、如何突破行业瓶颈，实现由传统连锁到新型全网连锁转型升级的发展架构？
新业态
单店盈利1、商业模式那么多为什么一定要选择连锁？
2、企业想做连锁没有思路？做连锁缺乏工具 ？
3、连锁路企业都要避开哪些陷阱，实现快速平稳发展？
4、企业如何打造爆品实现人满排队的火爆现象？
新人才
人才复制1、怎样完善运营系统和组织架构，搭建人才复制系统？
2、在公司发展初期应建立怎样的机制留住人才，随公司一起发展？
3、针对企业岗位职责不明确、成本高、盈利少等问题，如何改善？
4、如何对连锁终端进行标准化复制、规范化经营？
新品牌
品牌营销1、如何利用大数据精准描绘客户画像？
2、如何挖掘客户产品痛点，在产品和消费者之间有效连接？
3、如何创造极致的品牌消费体验？
4、如何创新产品品类，提炼产品卖点，打造明星品牌形象？
新扩张
招商扩张1、如何快速进行市场扩张，实现业绩倍增？
2、如何有效招商推广，选对目标加盟商？
3、如何做招商主题和招商路演？
4、如何设计独特的招商模式和机制，快速收取现金？
新机制
股权激励1、公司的顶层设计和股权布局怎么做？连锁店如何股权布局？
2、如何解决一股独大的民营企业做不强、走不远、站不稳的难题？
3、如何通过股权激励吸纳优秀的事业合伙人，重新焕发团队如创业期一般的斗志与激情？
4、合伙股权分配：要避免哪些雷区？资金型、资源型、管理型、技术型如何分配？
新资本
金融资本1、帮助企业做系统全面的上市实施规划，充分发挥企业接触资本市场的商业价值；
2、辅导企业对接多层次资本市场，规避IPO之路的风险与陷阱，帮助选择合适的券商、会计师事务所和律师事务所；
3、指导企业进行经营情况的分析和发展规划资金的使用调配，帮助企业达到财务杠杆的最佳使用，实现企业价值的最大化；
4、根据公司的发展阶段和发展方向，引入国外的技术、人才和设备，对标国际优势资源，实现跨越式发展。
新零售
智慧连锁1、新零售的概念不论怎么定义，实质是利用互联网的工具和资本的资源提高客户的满意度，提升企业的产品经营能力和顾客服务能力；
2、如何建立企业的会员体系？基于会员数据体系发育顾客细分、顾客价值开发和顾客需求预测等三个能力，最终实现精准营销；
3、如何构建最大化企业价值的商业模式？如何通过创新商业模式赋能企业？如何做到构建客户的场景消费？
4、互联网的环境下，如何重构企业自身的做店能力、商品组织能力、营销能力？如何线
5、上线下全渠道布局？
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
故事：
在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
第七模式：包销、订制盈利
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。
虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。
国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。
第八模式：服务盈利
经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。
服务客户盈利
服务厂家盈利
服务同行盈利
服务消费者盈利
第九模式：商商结盟
1、优秀经销商结盟股份制公司
随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
2、渠道联营体
如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。
第十模式：OEM盈利
凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上
自己注册商标
打自己的品牌
好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利
缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
第十一模式：入股盈利
参股或控股
合伙人
分红
案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”
光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了
陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
第十二模式：厂商结盟
与厂家结盟盈利模式
组合成销售公司
那海健就来具体的介绍一下连锁企业四大的盈利方式
一、从顾客方获利
从顾客方向的盈利模式是最传统的，即你的产品和服务售价高于成本即可。但是这种盈利模式也可以进一步划分为以下多种。
（一）批发转零售获利
这是一种非常传统的商业模式，任何一家商业机构都可能采用这种方式。
（二）使用和租赁获利
顾客使用得越多，所付的费用越高，这也是一种传统的盈利模式。大型的商超大多依靠租赁销售空间获利。另外，产品租赁+服务也是一种通常的盈利模式，例如施乐通过租赁二手零件组装的复印机，保证复印质量和售后服务获得青睐。
（三）低成本获利
无论你采取什么方式，如果能够比竞争对手成本更低，那么，你就可能获得更多的利润，或者击败竞争对手得到更多市场。廉价的劳动力、资源价格比较优势、内部创新带来的高效等等，都是低成本的来源。很多中国品牌采取这种策略。
（四）差异化获利
差异化的来源聚焦在品牌所带来的超额价值，这种超额价值来源包括品牌象征价值、体验价值、文化和情感价值、认同价值等。很多奢侈品就是依靠象征价值获利。
（五）集成获利
在很多情况下，单品是很难获利的，因为它的价格可能是非常透明的，但是，当企业加入设计和服务之后，客户就很难从单品的价格来判断。因此，系统的设计和集成是获得的方式。大量BTB的公司采用这种方式获利。
（六）分割获利
有时候，整体销售可能并不能够获得很高的利润，但是通过分割包装，分别定价等价格歧视手段就可能获得较高的利润。超市出售蔬菜和肉类大多采用这种方式获利。
（七）拍卖和竞价获利
对于稀缺的商品，拍卖也是一种传统的交易方式，包括英式拍卖、荷兰式拍卖、标准增量拍卖、反向拍卖、速胜拍卖等等，这种形式被搜索引擎公司采用，并成为其盈利的主要模式。
（八）直接补贴获利
这种盈利模式是通过将产品或服务拆分为两个紧密联系的部分，其中一部分免费提供，另一部分收费。吉列是第一家这么干的公司，它当年的策略是刀架低价，刀片高价。很多公司倾向于低价或免费出售硬件，服务收费，这样就可以使盈利变得持久而不是一锤子买卖。不过，如果拆分之后的两个部分并没有必然的联系，那么可能会出现问题，例如互联网电视，电视和互联网服务之间的联系并不是必然的，因此消费者是不是用你的互联网服务需要打个问号。
（九）间接补贴获利
企业通过低价销售或者免费赠予某种产品使顾客大量使用该产品，之后就可以广泛地销售与该产品相关的各种产品和服务。例如，小米以极高的性价比销售手机，之后再通过销售与手机相关的产品和服务获利。
（十）加码消费获利
加码消费盈利是另一种免费的商业模式，它通过免费或低价的方式大量吸引消费者参与，然后向部分消费者提供更高附加值的产品或服务获利。大量的互联网公司采用这种方式盈利。例如，360提供免费的杀毒软件，但如果需要更多的安全服务就需要付费。
（十一）参与者会费获利
参与者付费的模式也是非常传统的盈利方法，一些会员制的机构往往采取这种方式获利。
二、从供应者方获利
（一）增加订单量获利
通过集中采购、组团采购等方式，产生较高的订货数量，从而获得较高的订货折扣，由此获得高额的利润。例如，TP公司往往通过组团的方式从电商那里获得较低价格的营销资源。
（二）增加销量获利
通过提升销量获得返利和补贴是从厂商获利的一种主要模式，这种方式也是中间商获得利润最为传统的方法。一些企业在发展的初期放弃了向消费者要利润，转而向厂商要利润，从而获得了很好的发展。例如，国美。
三、从第三方获利
（一）交叉补贴获利
交叉补贴获利是指一部分顾客免费或低价，而另外一部分顾客收费。采用交叉补贴获利的方案要求两类顾客之间存在着紧密的联系，一方免费消费之后，另一方必须跟进消费。例如，科技馆对孩子免费，但对家长收费；歌舞厅对女士免费，但对男士收费。
（二）通过顾客资产获利
当企业拥有足够多的顾客资产（例如，会员或粉丝），那么它就可能从其他企业那里获得利益。例如，当一个汽车会员俱乐部拥有足够多的会员之后，它就可以通过团购的方式从保险公司、维修公司、汽车装饰公司等等获得较低的产品价格，在向会员提供较低价格的同时自己也获得利益。
（三）从广告主获利
当大量顾客或粉丝对企业或个人所制作的内容感兴趣时，企业或个人就可以通过发布广告获利。各类媒体主要采用这种模式盈利。
（四）政府补贴获利
如果企业经营的产品或服务与社会公众有关，且领域是政府扶持的对象，就可能获得政府的补贴，从而得到生存。例如，我国的风电主要依靠政府政策和补贴生存。
四、通过系统获利
（一）平台系统获利
最典型的平台是交易中介类平台。当一个交易中介类平台形成之后，平台拥有者可以是平台内的玩家，也可以仅仅是平台的管理者。当平台拥有者是参与者时，它可以从顾客、供应商和第三方三个角度获利，同时它作为管理者可能获得交易提成、平台内信息传播、平台空间等等多种盈利空间。
（二）生态系统获利
生态系统是由核心企业（产品、系统）及其相关的企业或产品或系统组成，例如，如果将淘宝看成一个核心企业，与它关联的系统包括支付业务、数据业务、理财业务、生活圈等等，那么它的获利不但是淘宝平台系统的获利，而且可以获利的来源还包括：顾客使用其他相关系统；商家使用其他相关系统；系统拓展到其他业务（例如，支付宝拓展到其他领域）等等，这时前述的所有盈利方法都可能成为生态系统的盈利手段。
虽然我们讨论了四种盈利模式和二十种盈利方法，但是无论你从哪个角度思考盈利模式，实际上盈利只有一个驱动因素，即给顾客提供他们需要的价值。拿生态系统看，如果核心企业不再能够为顾客提供价值，那么它就可能失败，而核心企业的失败意味着整个生态系统的崩溃。
今天连锁俱乐部介绍了企业经营的12个盈利模式和连锁企业的4大具体盈利模式，您这边学会了吗？
如果需要详细咨询的可以添加@连锁俱乐部微信:13325878224
